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第八章 业绩修炼 中层管理知易行难所有行为的结果就是完成业绩目标（第3页）

当然，要想领悟中层真正的含义，创造业绩，做一个最胜任、最优秀的中层管理者，你还要从以下两个方面进行调整，直到能够达到岗位需求：

1．以管理者的视角去思考

老板管战略，中层抓管理，员工抓细节。

身份的转变，意味着中层管理者的主要工作发生了转变，随之而来的必然是思维方式和思维视角的转变。只有这样，才能扮演好新角色、履行好新职责。从员工到中层管理者，这是两种截然不同的身份属性。我们知道，做员工时，很多人会将自己和企业、和老板对立起来，会仅从自己的角度去思考问题，会想办法找借口把责任推给别人。但是一旦成为管理者，你就必须迅速转换立场，你要明白自己已经是一个管理者，你必须以管理者的视角去思考，甚至以老板的视角和立场去思考。

笔者在给一家企业培训的时候曾经遇到一件事，感触颇深。事情是这样的，企业老板下基层检察的时候，发现一个小仓库里常年开着灯。这个老板平时就最讨厌浪费，并且那个小仓库十天半个月也用不上一回。因此便责问了分管这个仓库的主管。哪知这个主管却振振有词：“仓库管理员怕耗子我有什么办法？我已经跟她交代了，但她总是记不住关灯我能怎么办？该我管理的我管理，但这仓库里的耗子不归我管吧？”老板此时已经生气，但仍旧按捺住性子告诉他这个问题还有更好的办法去解决，而不是浪费资源。

“你可以放粘鼠板啊！”

“我们不敢放，粘上了，没人敢拿，那么恶心。”

“那请人帮忙总可以吧！”

“这个问题我已经报告给经理了，经理还没来解决。其他人我刚来我又不认识……”

最后，不要说老板，就是我都有拍桌子的冲动了。

我们可以想一想，如果你是老板，你还会对资源浪费熟视无睹吗？你还会觉得这个小得不能再小的问题根本无法解决吗？肯定不会！如果你是老板，那么你思考的肯定是如何解决这个问题，而不是找各种各样的借口去搪塞。

好的管理者首先必须是好的追随者。惠普中国区前总裁孙振耀在惠普工作了23年，经历了18位不同风格的上司。这些上司对于他来说，不仅是他的领导，更是他的效仿对象。在工作中，他不但学习他们的工作方法，更会学习他们的思维方式。这是这种追随和效仿使其越来越出众。中层管理者也是一样，要想获得更好的职业发展，我们就必须先学会向老板一样思考，把自己当成一个真正的管理者，用管理者的方式去思考问题、处理问题。

2．培训员工，让员工变成精英

中层应该明白如果你在工作中凡事都亲历亲为，那么你的下属员工的工作能力只会越来越弱，你也不会领导出优秀而高效的团队。企业中，衡量一个中层的标准，不是你自己的工作做得多么的出色，而是你管理和领导的团队都完成了什么任务，解决了什么难题，研发了什么新科技，这些才是衡量一个中层最关键也是最基本的标准和要求。因此，中层管理者一方面要做好日常管理工作，另一方面也也做好员工的培训工作。

一个聪明的中层管理者，绝对不会害怕员工的能力超越自己。稻盛和夫老先生就曾经说过：“领导最大的胸怀就是让员工超越自己。”作为中层管理者你需要有这样的认识：下属的成功就是你的成功，下属的业绩就是你的业绩，下属的荣誉就是你的荣誉。因为如果你的下属员工都是一些碌碌无为之辈，而团队中最能干的那个人就是你本人的话，那么就只能说明你是一个最失败的中层管理者和团队领导者。你要懂得，团队中任何一个成员所取得的工作成绩都是你作为管理者和领导者最大的成功和光荣。因此，对于比自己又能力的员工，你应该重点培养，积极扶持。

螃蟹只会比照自己的壳挖洞。一个人的见识、视野、格局、胸襟，决定了其事业的格局以及发展的高度。作为中层管理者，如果你依旧紧抓细节不放，而不能把眼光和精力瞄准在更为重要的管理工作上，那么你一定不是个合格的管理者。因此，你必须通过管理，培养出一个优秀的团队，向管理要效益，这样才能创造更好的业绩，才能获得更好的职业发展。

完美蜕变：中层管理者职业生涯的三次转型

向下沉沦容易，向上发展很难。在企业中，从一名普通员工到一名卓越中层，大致要经历专业精英、管理者、领导者和绩效教练四种角色的转变。整个过程，远非朝夕之功，即便天分、努力、运气俱佳，恐怕也需三五年之功。如何完成这一过程？只有不断地学习、不断地蜕变，完成一次一次地转型和飞跃。

1．第一次转型：从专业精英到管理者

“学而优则仕”，是古代读书人的出路，但放到今天的企业管理中，也丝毫不过时。在企业中，特别是国内中小企业中，我们经常可以发现，最先被提拔起来的一定是那些某一方面才能出众的人。培训中，很多企业老板也多次表示，能力出众、专业精通的员工通常都是他们的重点培养对象。那这是不是意味着从专业精英到管理者的转型一次容易的转型呢？并非如此。对于这些因为业绩出众而被提拔人来说，真正的考验其实都在后面。

有一个老板曾经对我讲，从他手里提拔上来的中层管理者不下十个，这些人毫无例外的都是专业能力出众的人，他们有的是销售精英，有的是技术大人，也有营销高手、设计天才。但遗憾的是，专业能力出众不等于管理水平高，这里面的很多人，上台之后要不刚愎自用，无法团结起员工，要么一门心思搞技术，忽略了部门建设，更糟糕的是，有些管理者根本没有意识到自己已经是“管理者”了，什么事情都等着自己安排，如此一来。不但没有培养出左膀右臂，还给自己制造了一堆麻烦。后来，这个管理者心有戚戚：“从那以后，我就宁愿去外面找个空降兵，也不愿意再自己培养了。”

当然，客观地讲，这里面一定也有老板和企业管理系统的问题，但我们更应该看到管理者转型的失利。从目前我所接触到的案例来看，在职业生涯的三次转型中，第一次最为关键也最为困难。在这个过程中，中层管理者不仅要完成普通员工到部门首脑的转变，还要承担起人力资源管理者、员工业绩辅导者、职业导师、救火队员甚至保姆和牧师等角色。而在此之前，他们这方面的经验基本为零。

那怎么才能顺利完成这次转型，度过这个时期呢？首先从宏观上，中层管理者必须做好目标管理、绩效管理、流程管理、培训管理等工作；其次，中层管理者还必须掌握一些当中层的基本原则，比如，布置工作说标准、管理工作走流程、关心下级问过程、请示工作说方案、汇报工作说结果，等等；最后，也是非常关键的，中层管理者还一定要做好自我管理，言传身教，和团队共同发展。

2．第二次转型：从管理者到领导者

纵观古今，我们可以发现，不管在什么地方、什么行业，精神领袖都发挥着举足轻重的作用。不信你且看，没有精神领袖的振臂一呼，哪有追随者的揭竿而起？没有精神领袖的核心领导，哪来执行团队的向心力？精神领导，这是一种最稳固的领导关系，古往今来，精神领袖都被看作是组织精神穹宇的缔造、诠释和演绎者。而精神领袖的这种力量，就是领导力。

领导力是管理能力的升级，如果说管理者是以制度、标准、流程来管理员工，那么领导者则更多的靠愿景、目标、价值观等因素来引导和支撑员工和企业的发展；如果说管理者依靠的是专业管理技能，那么领导者依靠的更多的则是个人影响力和精神力量；如果说管理者主要依靠权力和位置通过过程施加影响，那领导者就是通过个人自身的魅力与员工的目标结盟、分享愿景。在团队的建设和培养当中，管理者的领导不宁唯是与经济、事业直接相关，而是一个更高层面的吸引力，这种吸引力能让大家从内心更愿意尊重你、信任你、跟随你，你才能在很多方面成为大家的楷模。

职位晋升或许有天花板，但价值追求无止境。

身教胜过言传，榜样的力量是无穷的，在企业中，扮演榜样的最佳角色就是管理者，当管理者在房间里面睡觉的时候，那很多员工必定就到外面去“大树底下好乘凉”了。一个总裁不能与员工同甘共苦，却要求员工肯吃苦，这现实吗？一个总裁不能身先士卒，却要求下属迎头赶上，这可能吗？一个总裁整天萎靡不振，却要求员工在工作时热情饱满，这能实现吗？

“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”不管是哪行哪业的总裁，只有踏踏实实的行动加上强大的精神号召力才是最有说服力的精神领导，才能让整个企业迸发出无穷的能量，才能让自己完成从管理者到领导者的转型。

在体育竞赛中，有一类以支持和训练运动员成为冠军为职业使命的人，那就是体育教练。对于运动员来说，教练比他们自身更明白自己的优势和劣势，更清楚自己的极限和可能，因此教练的诞生，使无数运动员摆脱了自我摸索式的缓慢发展，也避免了他们本来可以不用面对的失误和挫败，最终激发了他们的潜能，帮助他们不断超越极限，成为世界冠军。教练，也在培养、成就世界冠军的同时，成就了自己，这个职业也越发被人关注、重视。

那么，在企业中，有没有这样一类人，他们可以像体育教练一样，用专业的技能培养出一个又一个企业冠军，最终在成就别人的同时成就自己？正是因为有越来越多这样的考虑和需求，教练型领导诞生了。

添·高威原本是一个网球教练，在教练生涯中，他逐渐摸索出了一个不用“教”就能在20分钟内让任何人学会打网球的办法，并在电视上进行了实际印证。添·高威的成功让美国AT&T当时的执行CEO大受启发，或许添·高威的做法也可以引入他的企业，帮助企业走出低谷。于是，他将添·高威请到了企业，让添·高威像训练网球学员一样训练他的员工和管理者。结果，几次培训之后，企业各方面，特别是企业管理、市场销售、人力资源都有了很大的提升。看到这个成果，添·高威将教练技术引入企业，最终创立了企业教练技术。

企业教练技术中有一个重要的分支就是教练型领导。那么，教练型领导和传统领导有哪些不同呢？我们可以看一下下面的表格。