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第五章 企业账目（第3页）

但是事情总有避免的办法。成长太快的小企业最后的阵痛通常是和现金联系在一起的，简单的说，是缺少现金。但是在保险柜空了之前，总有一些迹象表现出来。如果以下的迹象出现，那可就要小心了：

·客户的不满：成长迅速的小企业没有足够的时间和精力像客户期望的一样去照看他们。投诉各种各样，最困难的会落在企业主的桌上。

·员工的不满：企业主忙于应付突发事件，没有时间解决员工的问题。解决员工问题总是拖到最后或者干脆不解决。

·紧张的系统控制：库存管理、质量控制、财务系统频出故障，没有时间、精力、金钱去改建或新建所需的设备。

·企业主的时间：太多的时间被财务人员、银行、律师占用，而不是与企业的销售、市场、生产人员研究问题。救火是每天必做的。

·企业主筋疲力尽：越来越多的周末都呆在办公室了，工作再也没有意思了。

销售增长是企业主的座右铭，而不是利润率增长、机会增长、资产增长，仅仅是销售增长。“你的企业有多大?”我们的企业主都兴高采烈地用销售额来回答。

“去年卖了一百万美元!”我们骄傲地说，而不想想还有未付的账单。“一千万美元的生意，又增长了!”我们更加高兴了，虽然并没有赢利。

销售是达到目的的手段，不是目的。真正的目的是利润率。只有利润率可以说明问题，对于“企业有多大”这个问题应该用利润率回答，但不仅仅是销售额，或者用资产收益率、投资回报率、绝对利润来回答，而不是销售额。

大在小企业的世界里并不是好：一只绵羊长的肥硕了能是什么好事吗？

“如何保证我的企业是在可以控制的速度下发展的?”

每个企业都要经过几个必须的阶段：

早期：企业的早期是企业主的时代，企业的精力与方向都与企业主个人的一样。

成长期：企业转向成长期，生意开始赚钱。

转型期：生意转入转型期。这也许是小企业最后的阶段。现在成熟的企业要么寻求某种变化以重新开始生命周期，要么永远从生意世界中消失。

在可以预见的阶段中，小企业可以健康地发展，也可以非健康地发展。区别只在于基础设施是否跟得上企业的发展：生意蒸蒸日上而基础设施跟不上时，生意就非健康地发展；生意与基础设施同步增长时，生意就健康地发展了。

为了保证健康发展，企业主必须调整态度，必须放弃传统企业主增长只来自销售的想法，增长来自各方面，销售只是其中之一。没有其他各方面的配合，销售增长不是真地增长，后面肯定出事。

调整企业的态度是第一步，之后为保证健康成长，必要的事还要完成：

（1）控制销售：在新的基础设施建全之前，不要雇用新的销售人员，建立新的销售区域，或引进新产品。这个消化过程包括资金、内部系统的升级、行政与营运团队知识素质等方面的发展。就是我们所说的基础设施。

（2）收入必须与销售同步：长期来说，收入必须与销售同步，否则资金的流入和流出就会发生断流，这是经过无数事实验证的真理。应收账款，过度库存和银行拒绝贷款一样会置企业于死地。

一个有经验的财务人员看几个关键数字就可以断定收入是否可以维持销售增长。一旦不能维持销售增长，销售增长目标就要被砍下来（砍减销售目标可比增加容易多了）。

（3）系统控制必须与销售同步：健康的发展需要管理、书面文字系统、库存管理系统、财务系统以及对这些方面有效的控制。企业发展了，这些系统都需要改变和增强，精明的企业主很快就可以知道，变化是小企业的生存之道，一年前适用的今天不一定适用。

（4）团队成员要与销售增长同步：小企业的第一资产就是人，如果团队与销售增长不一致，首先是受苦的是客户，然后就是企业。

团队如何与销售增长保持一致?通过培训和激励，这些都是企业的第一培训师和激励家——企业主提供的（企业主也要与销售增长保持同步）。

对于增长企业主要学的第一课就是：有时放慢增长速度是必要的。

“什么是现金流量?为什么现金流量很重要?”

有人说现金是润滑剂，其实现金比润滑剂重要的多！现金应该是企业运转的驱动力，像水使涡轮机运转，油使机器转动，阳光使树生长一样。它是维持企业运转的必要条件，不论是大的还是小的，私营的还是上市的，赚钱的还是不赚钱的企业。每个企业都需要有持续不断的正的现金流量才能做持续不断的生意。

没有正的现金流量就没有生意可做，没有产品可以卖，当然就没有人可以卖产品。

企业主的责任之一就是保证正的现金流量。如果现金流量是正的，生意就可以做下去。如果现金流量是负的，生意就一定会在某个时刻停下来。

现金的流入与流出来自不同的地方。

现金的流入

现金的流入

销售

应收账款的收回

固定资产变卖

新贷款

新投入的资金

·销售。

·应收账款的收回。