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二克罗克的贡献2（第7页）

所有的麦当劳加盟店，都必须达到市场水准以上的服务与标准化。

对麦当劳兄弟首创的营运程序，对克罗克指示的标准化，最后是由一群年轻人一起来完成的。这群年轻人以透纳为首。对于麦氏兄弟那套15项的“可做或不可做”的工作单，他们大加扩展。

透纳与卡洛斯他们用近乎狂热的态度来对待这份工作。他们把他们所见、所学、所改之处，全部用文字予以记录。

不久，麦当劳便有了一部可以查几乎所有工作细节的手册。而由这一点，麦当劳事实上是简明地告诉了它的加盟者，对于遵守标准，麦当劳是认真而严格的，不允许有任何一点不符合规定的情况。

这种手册在以后不断地修改，扩页，出版。这项工作主要是由透纳来完成的。

就在他加入麦当劳后不久，就拿出了一本15页的手册；不久，这本手册又由15页而扩张成为了38页；1958年经再度修改，手册又扩张至75页，并且得到装钉、印刷，在内部已经是广为流传和使用了。

这类充满集体智慧与经验的小册子在以后不断地被出版着，随着麦当劳不断地扩大。

这样，就在别的连锁从业者几乎对加盟者毫不关心之际，麦当劳即将他们工作的每一个细节规定成条，为他们做好工作提供依据，为他们提高了工作效率。

如同路易（马了诺的丈夫）想把薯条做法由艺术而转变为科学一样，透纳事实上也在尝试着将餐馆经营由艺术上升为一门管理科学。

就在第三本手册上，透纳甚至开始教加盟者进行公式化作业。他用了1O页的篇幅来专门教导加盟者——如何追踪存货，如何准备现金报表，如何准备其它财务报告，如何预测营业额，如何制定工作进度等等这类已经很细很细的东西。

但是加盟者却由此提出进一步的要求。他们想要进一步解析其财务状况。

由此，透纳便下了更多的功夫，作进一步的分析，更为仔细地列出所有的细目来。这样就使得那些加盟者们不仅仅能够知道自己的盈亏状况，更要明确地了解在他们的营业额中有多少百分比是用于雇用的人员，又有多少百分比是用于进货，用于买原料，又有多少百分比是一般的采购，还有，有多少是用于一般的办公费用了。

更为方便的是，每个加盟者在计算出自己的部分后，也可以与其它加盟店的数字相比较，这样就可以立即发现问题。

不管怎么说，这样的确提高了效率。

透纳自己就认为，这是唯一可以取得高效能的途径。

他是一个完美主义者。因此也要求每一位加盟者，像他一样追求完美。他尽自己所能去发现每一个细节，加以规定。而这也正是这本手册的精华所在。

作业员应该如何去拿杯子、开机器、关机器、放出奶昔浆，直到最后做成一杯完整的奶昔交到顾客手里；如何煎汉堡，如何炸薯条，一步一步，一条一条地，都被严格规定着；

烹煮东西的温度与时间：

每一份食物的分量；汉堡上面沥的洋葱有多少盎司；炸好的薯条只能放几分钟；

9人工作小组如何定值；

。。

纯粹地，这再也不是一个餐厅的工作，而是一个精确生产流程的加工厂！

正因如此，麦当劳获得了无可辩驳的竞争力。

正因如此，麦当劳一步步走向全球。

你能不叹服这种品质划一的威力吗？

当然，只有规定是不成的，还要监督执行。为此，麦当劳的评分办法也应运而生了，那就是Q·S·C·V系统。

在麦当劳系统中，有一位专职的每日忙于奔赴各地去参观、评价该地麦当劳加盟店的工作的营运顾问。目前，在美国大约有300名营运顾问。他们怎么干呢？

仅在1985年，麦当劳就在这上面花费了大约1900万美元。

而握在麦当劳手中的武器就是，如果能拿到B或B以上的成绩（别忘了，透纳已把评语改为A、B、C、D、E、F这样子的评分），才可以申请开新店。这一招足可以控制加盟者，你不照我说的办，那么对不起，让你永远都保留在这个水平上。

事实是，麦当劳这样控制住了其加盟者。

5。汉堡大学的成立早期，在麦当劳，监督与训练是一致的。

还在1957年，麦当劳就制作出了第一部训练影片，计划在各加盟店中办讲习训练。

但是卡洛斯却认为，麦当劳必须要营造出一种教室气氛，才能够教这些加盟者一些经营的哲学和理论。

“这些都是在各个店中所办不到的。”卡洛斯说。

是的，有哪一个连锁能想到开设一个全天候的训练中心呢？想到办这样一所大学呢？

透纳和卡洛斯已达成共识。对于他们来说，这显然成了使所有的加盟者对标准化有所认识，并且愿意亲身实践，努力达到的一种力量的源泉。

他们向麦当劳提出，花费25000美元的经费，在一家麦当劳店的地下室建造一间教室和所有器材的模型，并且还要雇请全天候专职的教师。

真是一个大胆的建议！

然而，那个财务长——桑那本却是反对这个计划的。