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第六章企业营销执行与控制1（第3页）

一、核心能力分析

从某种程度上看，核心能力理论是企业资源观的最新发展和应用。核心能力目前仍然处于不断发展当中，综合对核心能力界定的不同观点，可以认为核心能力的特征主要包括以下七个方面：

1。知识性普拉哈拉德和哈默尔1990年最早提出“核心能力”这个概念时就把它定义为“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合各种技术流派的学识”，可见知识性是核心能力最本质的一个特征。核心能力蕴含着丰富的知识，反映了企业特有的经营化的知识体系，这在杜邦公司的成长过程中得到了充分体现。1914年以前，杜邦公司从事爆炸品生产，欧洲战争爆发后，杜邦公司不得不借助染料生产保护它的主业。后来证明，染料工业为杜邦核心能力的形成，特别是在合成纤维方面取得卓越成效方面创造了两种必不可少的知识：一是有关染料合成和使用的知识，尼龙和后来的一些纤维产品在问世当初并不能用当时生产的染料着色，而如果染色问题得不到解决，这些产品的市场就会非常小。二是市场营销管理方面的知识。从爆炸品生产进入染料生产，这要求杜邦必须创立新观念下的新的营销组织，而且要求在营销和生产之间建立新型的关系，这为杜邦成为全球日用化工巨头奠定了基础。

2。价值性核心能力的价值性表现为三点：其一，核心能力在创造价值和降低成本方面具有核心地位，它不是简单地从经济学的角度分析价值与成本之间的内在联系，也不是单纯地从传统的降低成本入手形成竞争优势，而是运用逻辑推理和数理分析的方法找出两者之间可以把握的制约关系，并以此为基础显著提高企业的运营效率。其二，核心能力能够实现顾客所特别注重的价值，满足顾客最迫切、最根本的需要。从经济学的角度分析，一项能力之所以是核心的，其检验和判别的标准之一就是能给消费者带来好处，通过此项能力的增强，可以直接推动和促进其他能力的发展。其三，核心能力是企业区别于同行业其他竞争对手的本质特征，也是企业比竞争对手做得更好的根本原因。例如，本田公司在发动机方面的技能就是核心能力，而在处理与经销商关系方面并不是核心能力，这是因为本田发动机和传动系统方面的能力给消费者带来了巨大的价值，而不是因为本田销售人员的客户关系能力才使得消费者在众多品牌中选择了本田。

3。异质性企业不同，核心能力不同，应该说同竞争对手相比，本企业的核心能力应当是独一无二的。“独一无二”并非高不可攀，只要在某方面比竞争对手领先一步，使竞争对手相形见绌，这种能力就是核心能力。例如，手表中的劳力士（Rolex）强调制造质量、卓越承诺和良好声誉，而天美时（Timex）则强调大规模、低成本的制造技能和能力，而恰恰是两者之间存在的异质性才使他们各自成为国际名表著名品牌。

4。延展性在企业能力体系中，核心能力是母体，是核心，有溢出效应，可使企业在原有竞争领域中保持持续的竞争优势，也可围绕核心能力进行相关市场的拓展，通过创新获得该市场领域的持续竞争优势。以本田公司为例，该公司以生产世界一流的摩托车而闻名天下，其在发动机和传动系统方面的核心能力为用户提供了诸多价值：省油、易发动、加速快、噪音低以及振动小，如今，本田公司的核心能力已拓展到许多领域。

5。不完全可模仿性核心能力的不完全可模仿性可归因于核心能力的“因果模糊”，即管理活动与经济结果间的不确定性。核心能力是企业累积性学习和集体学习的结果，常常被烙上了企业组织的烙印，具有路径依赖性和因果模糊性的特点，因而使竞争对手难以模仿。例如，海尔集团在售后服务方面的核心能力是基于海尔文化而多年积累形成的，是海尔管理和海尔营销服务网络等方面综合作用的结果，既不是单一的能力，也不能分割出来，是随着海尔的成功而发展起来的。同样是家电企业，其他竞争对手在售后服务的投入也不小，但达到海尔这样的程度确实很难，不能不说海尔在这方面的核心能力是难以模仿的。

6。不可交易性企业资源、资产可以在市场上通过交易获得，核心能力则不同，它不能在市场上直接买卖。换句话，凡是能在市场直接购买的资源以及其他资产都不是核心能力。如果企业所需的核心能力要素都能在要素市场上购买到，那么其竞争优势也是难以维持的。例如，“信任”这种特殊的能力，如果它能够被购买，那么在购买者的心里就会立即产生对所购买的这种特殊资源的价值的怀疑。

7。系统性企业本身就是一个大系统，所以，企业的持续生存和发展是企业以能力为核心的各类资源、环境要素共同作用以及要素间相互作用的结果，而不仅仅是某一方面的个别力量，离开其中任何一类要素，企业的生命运动都可能难以为继。企业核心能力体系自身也是一个系统，企业目标的实现程度不仅取决于核心能力的强弱，与核心能力相配套的次能力体系完善与否也会影响企业的竞争优势。核心能力的系统性还表现为企业处在不同发展阶段它所关注的重点也不同，如果不能培育出适应不同时期的企业核心能力，企业也难持续发展。例如，联想电脑最初关注的是“贸”，然后是“工”，现在才把重点放在“技”，致力于塑造“技术的联想、创新的联想”。

二、核心能力理论

无数实例说明，管理实践开始转向高度重视企业的核心能力。在产品和市场战略被看作是企业生命中相对短暂的现象的同时，企业核心能力则被认为是企业持久的特殊本质。企业核心能力理论伴随着因技术进步和信息化所导致的产品生命周期日渐缩短以及企业经营日益国际化而迅速崛起。尽管核心能力理论目前尚无统一而严密的理论体系，不过在一些问题上已经达成了初步共识。

1．企业在本质上是一个能力集合体与以往的企业理论把企业看作是一个产品、业务或者资源的集合体不同，在核心能力理论中，企业应当被看作是一个能力的集合体，而且应以“能力”这种最本质的东西来规定企业的内涵。企业的能力来源于企业所拥有的资源（有形资源、无形资源和知识资源），以及对各种资源进行整合利用的方法和手段。与企业外部条件相比，企业内部因素对企业竞争优势更具有决定性作用，企业内部的能力、资源和知识的积累是解释企业获得和保持竞争优势的关键。

2．能力是对企业进行分析的基本单元首先，对企业进行分析的最小单元，既不是单个的“人”，也不是由两个或两个以上的人为了一定目的按照特定规则组成的“团队”，更不是其他的“物”的因素或具有“社会”性质的规则因素，而是反映企业本质的能力。能力的区分虽然具有一定的抽象性，不过并不妨碍对企业的深入分析，企业拥有的能力总是可以区分为不同的类别。其次，核心能力是企业拥有的最主要的资源或资产，可以从本质上把企业能够承担和进行内部处理的各种活动界定清楚，核心能力的储备情况决定了企业的经营范围，特别是决定了企业多元化经营的广度和深度。再次，企业核心能力的差异决定了企业的效率差异，效率差异决定了企业的收益差异。企业获得超额利润的大小由所具备核心能力的状况所决定，其长期性由所拥有的核心能力和积累新的核心能力的维持时间所决定。

3．核心能力是企业持续竞争优势的源泉一种特殊的看不见摸不着的“核心能力”在企业的成长过程中发挥着至关重要的作用，在产品生命周期日渐缩短和企业经营日益国际化的今天，竞争成功不再被看作是转瞬即逝的产品开发或市场战略的结果，而是企业具有不断开发新产品和开拓新市场的特殊能力的体现。长期竞争优势是单个企业拥有的比竞争对手能够更加卓有成效地从事生产经营活动和解决各种难题的能力，现实的经营战略、组织结构、技术水平优势只不过是企业发挥智力资本潜能的产物。

4．积累、保持、运用、开发核心能力是企业的长期根本性战略企业的战略可以分为市场战略、产品战略、研发战略等职能战略，这些是企业外在的和显性化的战略。在信息日渐爆炸的时代，任何企业单是依靠某一项或某几项职能战略，最多只能获得短暂的一时的优势，唯有追求核心能力才是企业基业长青的根本战略。例如，精确的数据存储和分析是飞利浦公司（Philips）在光学器材生产方面的核心能力，结构紧凑和方便操作被视为索尼公司（Sony）微型发动机和微型工艺机生产的特殊能力，在微处理器方面的研发能力保证英特尔公司（Intel）长盛不衰。总之，具有活性的动态性质的核心能力是企业追求的长期战略目标。

三、企业核心能力识别工具

企业核心竞争力包括多个层面的能力，它的核心是企业的核心，这些能力包括企业的研发能力、产品和工艺创新能力。许多企业误把一些能力或资源视为自己的核心能力。核心能力识别工具可以帮助我们认识到企业自身蕴含的核心能力（见图表25）。

方法很简单：企业内部资源中“与竞争对手相似或比较容易模仿的”就属于一般的必要资源，“比竞争对手好的或不容易模仿的”就属于独一无二的资源。在企业的能力中与“与竞争对手相似或比较容易模仿的”就是基本能力，而“比竞争对手好的或不容易模仿的”就是核心能力。

四、SWOT分析工具

SWOT是进行企业外部环境和内部条件分析，从而寻找二者最佳可行战略组合的一种分析工具。SWOT分析是把企业内外环境所形成的机会（Opportuhreats），优势（Strengths），劣势（Weaknesses）四个方面的情况结合起来进行分析，以寻找制定适合本企业实际情况的经营战略和策略的方法。SWOT分析的主要目的在于对企业的综合情况进行客观公正的评价，以识别各种优势、劣势、机会和威胁因素，有利于开拓思路，正确地制定企业战略。

SWOT分析法是战略设计学派的主要分析模型。

下面我们介绍个相关案例：

通用电气（GE）一度是集世界销售额第一、股票市值第一、“全球最受人尊敬的公司”等许多至高荣誉于一身的公司。GE在原子能系统、国防电子、医疗系统、飞机发动机系统、金融服务等领域都有着卓越的表现。

但就是这样一个经营能力非凡的公司，他们在业务选择上却不像中国企业一样稍有成就就大搞多元化、铺摊子，而是坚持“没有核心竞争力的行业就不要做”的原则。GE选择进入一个新行业的标准是，要么做到全球第一或第二，要么不做。这是GE的核心经营理念，也是其成功的基础。

GE确立这个原则其实也经历了漫长的、艰难的选择过程。以民用电子部门为例，由于GE一直以来对民用电子产品的研发投入不足，导致该部门不具备核心竞争力。以1987年GE将民用产品部门（电视机、录像机等）卖给法国汤姆森公司为分界线，GE果断地、彻底放弃了民用电子产品的生产，而集中精力发展公司其他的业务。

GE从二战后开始真正加入收音机的生产行列。1946年美国的收音机生产达1600万台，其中台式收音机1330万台，携带式收音机107万台，汽车收音机161万台。1951年起，时钟收音机一体机开始上市。1952年193万台，1955年224万台，1960年272万台。这个时期的携带式收音机已经开始使用半导体，但几乎都是进口货，台式机大为减少。只有时钟收音机全是美国制造，其中具有时钟定时功能的收音机几乎全部是GE生产的。GE公司的小型同步马达在当时具有绝对的优势，因此公司保持着市场领先地位。70年代后，由于收音机都采用了半导体元件，钟表趋于数字式，作为竞争对手的日本钟表厂商也能够生产时钟收音机，不久美国的家用收音机市场几乎成了进口产品的天下。GE公司的生产从1966年的488万台，降到1969年的250万台，1970年左右被迫停产。

50年代，美国电视机市场上是黑白电视机唱主角。黑白电视机的产量1947年接近18万台，1949年达到300万台，1950年急剧上升到746万台。50年代的产量基本维持在600-700万台之间。1949年GE的产品在美国市场上占有8%的份额，居第三位，1959年上升到第二位。但70年以后，由于进口产品的大量涌入，以及GE在海外投资策略的失误，导致公司停止了黑白电视机的生产。

GE从50年代开始推出彩电，1960年达到12万台，1964年140万台，1966年猛增到501万台，几乎一年翻一番。但由于70年代中后期日本等国彩电的进口数量迅速增长，及GE在彩电生产技术方面创新能力的不足，1983年开始GE的彩电部门出现亏损，公司着手裁员，实行部门重组。1985年，GE决定除了显像管以外，中止彩电生产，不仅仅是在国内裁员，还关闭了国外的几家生产基地。

【营销启示】

“耐克”成功的秘诀在于，它集中于做自己最擅长的事，把不擅长的事交给别人去做，这已经成为一种新的竞争战略。企业的核心竞争力就如同一个国家是否拥有核武器一样，有则实力倍增、所向披靡，无则处处受阻、节节败退。

57．BCG—多元业务组合法

一、企业战略发展的一般模式

企业的发展通常会经历一个大致相似的四个阶段的战略演变过程：原始积累阶段、扩大地区市场阶段、纵向一体化阶段、多元化阶段。

多元化之路并非发展的终点，更不是目标。对于企业本身来说，离开自己擅长的领域，就等于缴了枪，没有了核心竞争力，失败是不可避免的。