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第六章企业营销执行与控制1（第2页）

企业自身的力量都是有限的，弱者与强者的区别只在于，弱者总是依靠自身微薄的力量单打独斗，而强者善于整合社会各种力量为自己服务。

55．观镜法

古人云：“以史为鉴，可以知兴替；以镜为鉴，可以正衣冠；以人为鉴，可以知得失!”

真正的认识自己，是企业管理者必修的一个哲学课题。古希腊著名哲学家苏格拉底把“认识自己”作为自己哲学研究的核心命题。文艺复兴时法国思想家蒙田说：“世界上最重要的事情就是认识自我！”德国现代哲学家卡西尔也认为：“认识自我乃是哲学探索的最高目标。”

企业战略管理考虑的是如何利用自身有效的资源资产，在充满竞争的环境下去满足顾客的需求，从而实现价值的创造。这样，资源、竞争和顾客三者就构成了企业战略管理的战略思维出发点。纵观各种战略管理理论，无不是从这三者出发来考虑企业的战略制定，进而，形成了三种截然不同的战略思维：以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维、以顾客为本的战略思维。

一、以资源为本的战略思维

以资源为本的战略思维认为企业是一系列独特资源的组合，企业可以获得超出行业平均利润的原因在于它能够比竞争对手更好地掌握和利用某些核心资源或者能力，在于它能够比竞争对手更好地把这些能力与在行业中取胜所需要的能力结合起来。

加里·哈默尔和C。K。普拉哈拉德认为生产商品和提供服务的特殊能力是企业的核心能力，他们提出核心竞争力是企业可持续竞争优势与新事业发展的源泉，并认为核心竞争力应成为企业战略的焦点，企业只有把自己看作是核心能力、核心产品和市场导向的事业这样的层次结构时，才能在竞争中取得持久的竞争地位。波特也有一个类似的战略考虑，他认为差异化是竞争优势的两大源泉之一。差异化是一种从产品企业出发的观念，指企业内在的差异化。与普拉哈拉德和哈默尔一样，波特认为应根据企业生产的商品和提供的服务来制定战略。

许多企业由于种种原因而具备了某种资源，如专利技术、自然资源、法律垄断、人力资源、知识学习、治理结构等等，这种资源可以通过企业所提供的产品或服务而体现出来，从而在竞争中具备竞争优势，如美国高通公司在CDMA市场上的成功即是技术优势使然。

二、以竞争为本的战略思维

过去二十多年里，以竞争为本的战略思维一直占据着主导地位。以竞争为本的战略思维认为在决定企业盈利性的因素中，市场结构起着最重要的作用，企业如何在五种竞争力量中确定合适的位置是取得优良业绩的关键。毕竟，企业需要比竞争对手拥有某些优势才能在市场竞争中生存和发展。因此，如何打败竞争对手、如何在竞争中获得竞争优势就成为这种战略思维的主要焦点。

根据波特的竞争模型，企业战略的制定基本过程如下：首先是利用五种竞争力量模型来分析行业的吸引力，然后识别、评价和选择适合所选定行业的竞争战略，最后实施所选定的战略。一般认为企业可以通过规模经济、范围经济和垂直整合获得竞争优势。企业一旦实现规模经济，规模经济带来的低成本就可以成为企业竞争取胜的法宝，在这种情况下，企业把市场份额作为经营的重要目标，因为高市场份额往往代表着高利润，我国广东格兰仕集团控制微波炉市场即是如此。零售业态的发展与变革无疑证明了范围经济确确实实可以为企业带来竞争优势（沃尔玛即是例证），而思科（Cisco）的成功并购也证实了垂直整合可以帮助企业树立竞争优势。

三、以顾客为本的战略思维

随着实物经济向服务经济的转变，企业与顾客之间不仅仅是一种交易，而是转变成了一种关系，这样，维系顾客远比吸引顾客重要。网络盛行的今天更是如此，企业都把顾客维系作为企业持续发展的基础与保障。因此，顾客在企业战略制定中的地位越来越重要。

以顾客为本的战略思维认为顾客是企业经营的中心，顾客需求和满足顾客需求是企业战略的出发点。正如日本战略专家克尼奇·欧米所说：“制定战略时把竞争纳入考虑是十分重要的，但是，我们不应该首先这样来考虑问题，首先要做的是仔细研究顾客的需要。”。对欧米来说，战略始于顾客，顾客决定产品。成功的战略要找到更新的、更有效的方法去满足顾客的需要和欲望。艾德里安·斯莱伍克兹基也持同样的观点，他认为战略的本质就是向顾客提供价值。

以顾客为本的战略思维把顾客视为企业的一部分，它把顾客与企业存在关系过程中给企业所带来的利润作为顾客价值的度量，亦作为企业盈利能力的度量，因此，发现引导（甚至是创造）顾客需求、满足顾客需求、维系顾客关系便成为这种企业战略的重点。企业根据顾客来调整企业的各种资源组合和经营行为，以便为顾客提供更多的价值。惠普公司正在积极实现这一变革，把公司的组织结构从以产品线为中心改为以现有顾客和潜在顾客为中心，它首创了客户业务经理岗位，由客户业务经理向顾客提供服务。客户业务经理的绩效不仅与销售收入挂钩，还与顾客的满意程度挂钩。因此，他们能真正做到以顾客为中心来开展工作。

当进行营销环境分析时，管理者对数据来源的喜好会有所不同，有的管理者倾向于根据内部数据进行决策，认为外部数据可能不甚准备或者获得外部数据的成本较高；有的管理者倾向于根据外部数据进行决策，好似天生就对市场很敏感。管理者对数据来源的倾向性会影响企业的管理导向，进而影响到职能部门、业务单位及整个组织的决策制定和执行。作为管理者，了解自己的管理导向，对于突破营销环境分析的误区和片面性是很有帮助的。

四、企业管理者的倾向分类

根据管理者对数据来源的倾向性，可以对企业的管理导向进行分类，见图表24需要强调的是，不同管理导向间的差别并不取决于可以获得哪种类型的数据，而取决于管理者根据何种类型的数据制定决策。

Ⅰ象限：直觉导向的管理者。这类管理者对内部和外部数据不太重视，他们基于个人的直觉和经验进行决策。通常，创业者往往根据个人信念而创办企业。毕竟，新成立公司或规模较小的公司没有现成的内部数据或外部数据可用，无奈只好采取直觉导向管理。例如，1984年，MichaelDell认识到顾客需要个性化的电脑，这是一种简单的判断，并不需要复杂的分析和论证，但这种信念正是Dell公司发展的基石。当然，也不是说规模较大的公司或存续时间较长的公司一定不会采取直觉导向的管理。

Ⅱ象限：内部导向的管理者。这类管理者主要依靠企业内部数据进行决策，而较少考虑来自于市场的信息；他们非常清楚企业内部的运作情况，但对外部动态的市场环境知之甚少。

Ⅲ象限：外部导向的管理者。这类管理者更多依赖于从市场中获取的信息，而内部数据在决策制定方面扮演的角色微不足道。更进一步，这类管理者可以分为三类：①竞争导向的管理者。时时盯着竞争对手，寻找可以利用的竞争对手弱势，或者试图控制竞争对手，或者对竞争对手的行动作出相应的反应。例如，2004年5月17日，上海通用首先全面降价，降幅高达8%，最高降幅高达5万元。不久，面临巨大压力的一汽－大众和上海大众于6月16日联手宣布对其大众品牌产品全线降价，最高降幅1。2万元。18日，东风雪铁龙跟进，宣布爱丽舍系列车型全面降价，最高降幅同样是1。2万元。②顾客导向的管理者。通过顾客满意度等方法对顾客进行了解的基础上进行决策。这些管理者倾向于满足顾客的欲望，遵循“顾客至上”或“顾客总是正确的”等理念，相信“如果我们能使顾客满意，我们就不必担心竞争对手做了什么”。③市场导向的管理者。这些管理者更均衡地对待顾客和竞争信息，试图使顾客满意，并且密切关注竞争对手采取哪些方式影响顾客的购买行为。

Ⅳ象限：顾客价值导向的管理者。这些管理者同时获取内部流程数据和描述竞争对手和顾客的外部数据，他们不断寻求新的方法以改进向目标顾客交付价值的关键流程，从而使本公司获得竞争优势。

五、三种战略思维的比较

以资源为本的战略思维，以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维这三种战略思维并没有优劣之分，仅仅反映了不同环境条件下不同企业制定企业战略时的战略思考方向，下面，我们来对这三种战略思维进行比较。

以竞争为本的战略思维、以顾客为本的战略思维侧重于眼光向外，强调市场与竞争研究；以资源为本的战略思维强调眼光向内，强调挖掘、开发和培育企业资源和能力，三种战略思维构成了寻找企业竞争优势源泉的三级。

尽管这三种战略思维各有道理，但是他们对企业构建竞争优势的意义却并不等价。原因有三。

（1）企业是因为对应于一定的需求才有存在的前提和存在的意义。没有企业会在对市场需求一无所知的情况下就投资。只有认识到尚有未被（充分）满足或没有被发现的需求时，而且，满足这种需求能够带来足够的回报，企业才有可能获得投资。因此，企业要赚钱，要发展，要有竞争优势，都需要从研究顾客及其需求开始。

（2）关注竞争对手必不可少，但是关注竞争对手应当以研究顾客为前提。竞争导向很容易让企业走进误区。在PC市场上，康柏挑战IBM成功，但未能逃脱被Dell超越的命运就缘于竞争导向让康柏没有足够认识到市场需求已经发生变化，曾经的成功成为未来发展的桎梏。竞争导向的成功评判标准不是打败竞争对手，而是能够获得顾客的芳心。

（3）以资源为本的战略思维强调眼光向内，培育企业的能力，但是，如果这种能力不能够创造满足市场需求和对顾客具有价值的产品和服务，那么，这些能力又有什么用呢？

所以，研究顾客及其行为并从中探察竞争优势源泉乃管理的不二法门。因此，迈克尔·波特在其获得卓越声望的力作《竞争优势》一书的前言中开宗明义：“竞争优势归根结底产生于企业所能为顾客创造的价值”。

【营销启示】

企业内外部分析的目的就是使企业明确如何组织资源并构建竞争优势为客户创造价值。

56．SWOT核心能力分析法