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第六章企业营销执行与控制1（第4页）

下面我们介绍个相关案例：

自2001年联想推行多元化发展战略以来，外界对此争议颇多。三年多过去了，种种迹象表明，联想正从多元化重新回归到专业化。业内分析人士指出，联想回归专业化，重新追求做PC领域老大，是对前一阶段多元化的总结和纠正。

那么，作为当局者，柳传志又是如何评价多元化战略，如何解释联想目前的这种转变的呢？柳传志坦言：“当时做出多元化决策是对形势估计过于乐观造成的。对多元化发展的复杂性估计不足。在宏观上没有想透彻，看清楚。”

的确，在实施多元化战略的三年中，联想的发展并不尽如人意，与预期差距甚大。2002财年，联想仅仅完成了192。7亿港元的销售量，比预定的260亿元人民币的目标差了百分之二十多。2003财年情况进一步严重，只完成了202。3亿港元的销售收入，仅比上一财年提高了百分之五。在三年的时间里，联想累计只完成了百分之五十的销售增长，百分之二十六的利润增长。

联想不仅新拓业务前景暗淡，核心业务也面临来自戴尔等竞争对手的严峻挑战。据Gartaquest发布的统计资料显示，2003年，联想PC的出货量增加了百分之十五点一，市场占有率为百分之二十一点三，而戴尔出货量的增长高达百分之六十三，在国内电脑销售榜上跃居第二，并且增长态势不减。

实践是检验企业战略的唯一标准。在一串串鲜活的数据面前，联想在反思。柳传志说：“当时我们认为PC主业的利润足以支撑整个集团的多元化。对形势把握有差池，导致精力过于分散，最终影响到核心业务竞争力的提升。”杨元庆说：“集团实际上对多元化业务拓展的经验及管理能力不足。”显然，联想高层今天对多元化决策有了更透彻的理解。

多元化的失利，使得联想不得不重新设定企业今后的发展方向。近两年，在联想一系列的动作中，人们嗅出了一些不一样的味道。无论是出售全部的IT服务和IT咨询业务，裁减百分之十的员工，还是近期的收购IBM全球个人电脑业务，联想都在释放着这样一个信号：联想正从多元化重新回归到专业化。

在联想集团2004年第三季业绩发布会上，杨元庆称，公司对现有业务进行了细致的划分，将专注于发展已经非常擅长及有较强竞争力的PC及相关产品。杨元庆将联想的这种转型称之为“专注”。柳传志昨日亦表示：“联想要从宏观上进行调整，下一阶段，侧重于专业化和国际化发展。”“专注”也好，“专业化、国际化”也好，联想战略风标转向确是事实。事实上，联想的转型不仅仅是对多元化受挫，自身增长乏力做出的反应，更是对未来国际国内PC市场大环境进行了细致的考察和思索之后做出的战略性调整。

面对着来自方方面面的竞争压力和自身长远发展的考虑，联想从众多市场的跟随者回归到PC市场的领导者。联想在寻求突围。但专业化、国际化是否是坦途一片，各界拭目以待。

二、业务组合分析概述

在实施多元化经营的过程中，需要对多种业务组合进行分析。业务组合分析发生在战略选择之前，是制定公司战略和业务战略的重要依据。业务组合分析的目的是了解企业目前业务组合的合理性程度，根据公司战略所确定的未来业务组合分配资源，确保战略目标得以实现。

业务组合分析法主要用于对多业务、跨行业的企业进行业务选择的战略分析，恰当的业务组合能使企业有限的资源用于最能增加企业价值的方面，业务组合分析方法的具体种类较多，其中比较重要的就是BCG矩阵（即市场增长率—市场占有率矩阵）和GE矩阵（行业吸引力—－业务实力矩阵）。

三、BCG概述

BCG矩阵首先由波士顿咨询公司（BCG）提出。波士顿咨询公司认为，决定整个经营组合中每一业务单位应当奉行什么样战略的两个基本参数是：市场增长率和相对竞争地位。

相对竞争地位以业务单位相对于其主要竞争对手的相对市场占有率来表示。相对竞争地位决定了该业务单位获取现金的速度。因为如果一个业务单位比其竞争对手有较高的市场占有率，它就应该有较高的利润率，从而应得到较多的现金流量。以相对市场占有率而非绝对市场占有率来代表竞争地位，是由于前者更好地说明了与主要（或最大）竞争对手的关系。

例如，如果企业的一个业务单位具有10%的绝对市场占有率，那么在一个主要竞争对

手分别有12%的市场占有率和45%的市场占有率两种不同的情况下，具有10%的绝对市场占有率企业就意味着不同的竞争地位。显而易见，第一种情况表明企业较第二种情况更具有竞争性，因此，以相对市场占有率来表示竞争地位更具合理性。

以这两个参数为坐标，波士顿咨询公司设计出一个具有四象限的网格图，如图表27所示。横轴代表业务单位的相对竞争地位。

四、BCG矩阵的制定

1。两个指标体系

在BCG制定之前，首先需要了解BCG矩阵中的横轴和纵轴所代表的两个指标体系的含义。纵轴的指标表示市场增长率，横轴的指标表示相对市场占有率。

市场增长率表示每项经营业务所在市场的相对吸引力，可用企业所在行业某项业务前后两年市场销售额（量）增长的百分比来表示，公式如下：

在计算市场增长率时应注意去除通货膨胀的影响。对所有处于该类市场的企业来说，面临的市场增长率是相同的。

在决定图中的横中线时，需要考虑的因素有：对手的数量；对手力量的大小；对手产品的寿命周期阶段；市场进入障碍大小等因素。

最初步的方法是以若干年平均经济发展率指标作为市场增长率的中点。当某项业务的市场增长率高于平均经济增长率时，该业务便被置于横中线的上方，表示高增长率，业务的市场增长率低于平均经济增长率时，便被置于横中线的下方，表示低增长率，当然，用行业平均增长率数据要更为合理一些。一般地说，以10%作为市场增长率的中线。

（2）相对市场占有率

相对市场占有率反映企业业务组合中各项业务在各自市场上的竞争能力，可以由企业某项业务的市场占有率表示，但更多的是用企业某项业务的市场占有率与市场上最大竞争对手的市场占有率之比得出。公式如下：

例如，某年某业务中共有三个对手企业，它们各自的销售量分别是100单位、60单位和20单位，则它们的相对市场占有率相应的是：10060=1。67，60100=0。6和20100=0。2，相对市场占有率的方法能更好地反映企业的真实竞争地位，还可以对不同行业的结构进行比较。

不同企业的同一项业务在BCG矩阵中位置的差别，基本上是由各企业的相对竞争地位差别造成的。在实践中，可以把相对市场占有率1。5处作为分界线，用于区分业务竞争力类别。也就是说，如果某一经营业务的销售额是其主要竞争对手的1。5倍或更多，则它被认为具有较高的相对市场占有率，否则认为是具有较低的相对市场占有率。

五、业务组合的分布

1．保持正常的业务分布

①业务组合中有若干获利量大、市场占有率高的明星业务，保证企业整体正常活动和发展对现金的需要量；

有若干利润率低，但却增值稳定、处于成长培育期的业务，明星业务的利润较大，足以保证企业始终拥有可以大量周转资金；

2．将业务管理的重心放在对明星业务的管理上