小说涯

第五章销售渠道与媒介运用1（第4页）

⒈渠道的价值性。中间商往往在某些方面具有超出一般的能力，使其在控制的营销范围内，或者在客户的忠诚度等方面获取超常的收益。中间商通过积极有效的营销推广，可为企业带来丰厚的收益。

⒉渠道的难替代性。渠道所承担的弥合生产商和最终消费者之间空间及信息差距的职能将长久地存在下去，商品总要从生产者通过渠道流通到消费者的手中。渠道作为价值链的必不可少的一环，对于核心能力的产生和维系都将发生重要的作用，这就使由于营销渠道所带来的核心能力将很难被替代。

⒊渠道的难模仿性。每个公司的营销渠道都具有异质性、独特性，故较难被竞争对手模仿。如P&G在营销渠道中的专业知识、品牌忠诚度、沟通能力、市场控制力等方面的独特能力是其他企业所熟知和公认的，但又是在短时间内无法模仿的。

渠道战略作为基层作业战略的一部分，其目标应该是以最快的速度，最低的成本将一定的商品包括服务传递给目标顾客，创造尽可能多的顾客让渡价值。而具体的目标和行动计划则需要结合产品和市场的现实情况，以及现有的可能采用的渠道来加以选择制定。

二、分销渠道战略与营销战略组合

1．渠道战略与产品

产品的具体特点决定了企业选择渠道的类型，它决定了渠道的长短、宽度、直接还是间接以及接触性的高低。产品组合也对渠道选择有一定的影响。产品组合长而深的企业适合选用窄的营销渠道网络或者通过专卖店销售。

①产品不同，顾客的需求心理不同，适宜的销售渠道相应不同。顾客购买时的服务需求表现为购买批量的多少、等候时间的长短、出行距离远近、选择范围宽窄和售后服务好坏，这一切都会因产品不同而有很大差异。

②产品生命周期的不同阶段适用不同的渠道策略。在产品的引入期，为了向市场推出产品，渠道应该是高接触性的，一般选择直销或者有经验的分销商，但也存在特例。在产品的成长期，为了占领更多市场份额，多渠道组合策略是较为理想的选择。在产品的成熟期，企业应尽量减少间接渠道，选用低成本的渠道，以获取更多的利润。在产品的衰退期，企业适宜选择低成本的自有渠道。

2．渠道战略与定价

定价是市场营销组合策略的重要部分，渠道战略对定价企业的价格策略有着重要的影响。我们知道，影响商品定价的主要因素包括成本因素、销售数量、资金周转、需求的价格弹性、需求的收入弹性、竞争产品的价格、产品生命周期和产品质量等。渠道战略因其连接产品和市场，进行商品实体和服务的传送的特性，可以从两个方面影响商品的价格：

①渠道能力是决定销售数量和资金周转速度的重要因素，因此，渠道能力的提高可以降低产品的总成本，提高产品的竞争力，使产品的定价可以享受更大的自由度；否则，就会很受限制。比如说，要采取快速渗透式价格策略，必须要有相当高的渠道能力作支撑。

②渠道成本包括寻找中间商，建立分销体系；对渠道成员进行监督控制和物流活动等形成的成本。在其中，物流成本占到很大比重。商品实体运销形成物流活动，包括运输、仓储、存货控制、搬运装卸、保护性包装、订单处理等，这些活动非常复杂，需要大量成本。据估计物流成本已经占到全部营销成本的50%，且总额仍在不断增长中，与生产成本的不断下降形成鲜明对照。所有这些活动在很大程度上受到渠道战略的制约。好的渠道战略可以显著降低销售员的事务性活动和物流活动的成本。

3．渠道战略与促销

①促销是在分销基础上的市场营销活动，它的使命是配合分销渠道，运用一些特殊手段大力促进产品销售。渠道战略的内容之一是进行渠道管理和控制，这其中就包括对中间商的激励规划。除了总体的一般按年度进行的激励之外，为贯彻渠道战略，在特定的时刻也需要借助于促销策略。如为了刺激中间商的进货热情和销货积极性，提高销售量，也在与中间商的交易中使用各种各样的促销手段，主要有商业折让、批量折让、商业折扣、展售津贴、实销津贴和零售店奖品等。

②促销流程是渠道流程的重要部分，促销活动的很大部分需要依靠渠道来进行。因此促销策略必须考虑产品分销渠道的特点。企业为使顾客认知并购买本公司产品，需要两种促销策略的配合，即“拉动策略”和“推动策略”。“拉动策略”是利用广告和销售促进等方式，直接面向消费者进行强化促销，建立消费者的购买欲望。但此时若不能方便地买到，销售量则会大打折扣，只有与“推动策略”相配合，即利用销售队伍和营业促进，通过销售渠道推出产品，才会形成理想的销售。“推动策略”需要制造商刺激批发商的需求，把产品推销给批发商；批发商采取积极的措施把产品推销给零售商；零售商又刺激消费者的需求，从而“推动”着产品进入分销渠道。因此，要使“拉式”和“推式”策略配合成功，必须有正确有力的渠道战略配合。

【营销启示】

只有渠道才是企业真正的供血管道与命脉！

44。分销渠道构建法

分销渠道设计是分销渠道决策的重要内容，包括选择最佳的渠道模式、确定每一层次所需中间商的数目，中间商的类型以及确定渠道成员的权利与责任。分销渠道设计的基本过程是确定渠道设计目标；评估渠道的宽度和深度、中间商的类型；影响渠道选择的因素；确定渠道成员的任务；选择具体的渠道组合模式。

按主导企业对渠道的控制程度可以分为以下三种类型：

1．公司型。公司型系统是指一家公司拥有并统一管理若干生产企业、批发机构和零售机构，综合经营生产、批发和零售业务，以此控制分销渠道的若干层次甚至控制整体分销渠道的垂直渠道系统。实际上，当一条分销渠道中两个或两个以上环节存在着共同所有权，或者一个层次的职能被另一个层次的成员所取代时，也就形成了公司系统。

公司系统有两种形成方式或经营方式：一种是由生产企业拥有和统一管理的若干生产单位、商业机构所形成的工商一体化的经营方式。另一种是由商业企业主导形成的有若干生产单位、商业机构所形成的商工一体化经营方式。

尽管建立公司型系统需要较大的投资，但由于公司型系统将不同所有权各类企业的松散合作变为同一所有权企业的内部分工，因而可以使渠道内部各种职能的协调性和管理工作得到改善，减少工商之间、批零之间的利益冲突，节约经营费用，大大提高整体运作效率和经营效益，最重要的是公司型系统可以有效地增强企业的环境适应力、竞争力和控制市场的能力。

2．管理型。在西方国家采用公司型系统的企业只是少数，因为大多数企业没有财力这样做，而且在一些情况下也没有必要这样做。为了获得纵向联合销售系统的好处，一些享有声誉的大制造商往往采用在管理上处于支配地位而不改变渠道内成员所有权关系的方式，建立管理型的垂直渠道系统。在管理型系统的运行中，通常都有一个由制造商与批发商、零售商共同商定的全面的商品交易计划；制造商需要建立一个统一的管理中心，通过这个中心与分销渠道上的有关成员在促销策略、库存管理、定价与成本控制、商品展示、购销活动等方面协调关系或给予帮助和指导；为了加强分销渠道内各成员之间的联系，建立长期稳定的合作关系，在资金融通、技术咨询、管理协助等方面，制造商通常给渠道上的成员提供一定的优惠条件。由于管理型系统不是通过所有权和合同，而是在有关成员自愿加入、互利合作的基础上，通过相互尊重、相互支持来协调与维持系统的存在与运行，因而在制造商拥有深受广大消费者或用户欢迎、赢得顾客依赖的产品或品牌，各方面利益都有所保障的情况下管理型系统才易于成功。

3．合同型。合同型系统是指不同层次的生产企业的销售企业，以契约为基础建立的一种关系较为紧密的联营分销系统。合同型系统一般有三种形式：

第一，特许经营。一些大的生产企业或服务公司，为了控制其产品在某一地区的销售，与一些批发商和零售商签订合同，授予他们对其产品的经销特许权。被授予经销特许权的批发商或零售商，在经销这些生产企业的产品时，可以使用这些生产企业的商标或标志，但必须遵守契约中的对销售、服务、特许权使用费等方面的规定。采用这种形式，批发商或零售商可以依靠生产企业较高的商业信誉以较少的资金投入迅速发展起来，生产企业也可以迅速打开市场，同时又可以保持对产品经销商的控制和监督。

第三，零售店合作社。一些独立经营的中小零售企业，为了同大零售竞争，经常采用零售店合作社的形式联合起来。参加零售店合作社的企业要缴纳一定的股金，成立联合经营的批发机构，形成联营组织。零售店合作社将以共同名义为各零售商统一采购货物、统一进行广告宣传、统一培训职工。

每一种渠道模式都各有其优缺点，如图表30所示：

合作模式

优势

缺陷

实现条件

发展潜力

总代理：一省独家代理

1。便于管理

2。成本较低

3。适合新产品开拓市场

1。不利于发挥整体协作优势

2。厂家对渠道的控制能力有限