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第七章 惠普之道市场不能容忍平庸（第3页）

所以，在卡莉画完“领导框架”之后，惠普的“群雄逐鹿”也在飘摇动**的不安定中完美谢幕。

3。进取：每块钻石都露出了一丝光芒

在加州的海景区，卡莉率领整个管理团队开了足足三天的会议。面对内忧外患的局面，她急需了解团队成员的具体状况。只有把所有人的性格、特点牢牢分析透彻，她才能在接下来的工作中取长补短，争取让每一个成员都发光发热。

然而，事情的结果就如她预料的一样，团队成员从前并没有真正意义地发挥出领导作用。他们眼前在意的只是自己部门的事情，若将目光放眼整个公司，亦或者是别的部门，他们狭隘的视野甚至触及不到一分。

卡莉举办这场会议，正是为了帮他们拓宽视野，提高全局意识。在惠普60年的历史长河中，从来没有哪位领导人敢如此大胆变革。因为他们的步伐一向稳健，中规中矩，以小部门的姿态相互分离，实行独断独裁，根本没有哪个人想过要大刀阔斧的变革。

会议刚开始，卡莉就将心中所想说了出来。她告诉大家，今后的三个月内，公司将出现一次大整顿。所有主管手头上的工作将有新的分配，不再负责本部门目前的工作。当卡莉的话一字一句说出时，不少人脸上浮现了一层不安。他们从没有离开过本部，进而参与到别的部门中去。不少人在担心，丢了旧的再捡起新的会不会陌生，又会不会手忙脚乱？

卡莉郑重其事地向大家说了目前的实际情况，她认为，就惠普的现状来看，实行改组是势在必行的事情。而且，如果大家固步自封，不去尝试新的事物，也不站在大局上看问题，很有可能会导致公司涣散，业绩**。

为了打消主管心中不安的念头，卡莉带着大家回顾了公司的所有产品。她要让大家找到希望，也想让大家清楚地意识到，惠普目前的机遇是最好的。当她用美好的前景拴住主管后，紧接着，又把问题抛出来，严肃地告诉大家，他们虽然拥有强大的能力和深厚的基础，但却利用得完全不够。就目前来看，惠普没必要做无用的产品生产。如果两种产品之间有很大的联系，亦或者可以互相替代，就没必要浪费资源，浪费劳动力。

曾经客户抱怨每次生产出来的产品连开关都设在不同的地方。这一点就已经说明，眼下的惠普必须重视已有劳动资源的使用，而不是盲目生产。

实际上，在惠普这个大家庭中，一直存在资源不合理利用的情况。公司有87个业务部，有无数个研发项目。每当产品研发不下去时，业务经理就会抱怨投资不足。但他们并不清楚，不能合理利用既有资源，也就意味着浪费宝贵的资源。所以，无法拿到新项目的投资，也在情理之中。

安东尼奥·佩里兹和卡罗琳·蒂克纳从未意识到这一点，他们两人对于打印业务取得的成就一向沾沾自喜。因此，卡莉带领的团队成员一直沉寂在自身优越的环境下，却没有想过突破和超越。随着时间的拉长，也随着竞争对手不懈的努力，惠普的打印业务开始走下坡路，他们的成绩远远不及以前辉煌。当卡莉知根知底地问他们，曾经惠普的打印业务在整个行业都是遥遥领先的，为何如今的业绩频频下滑时，他们却无关痛痒地回答：“卡莉，我们没必要考虑这么多，只要比竞争对手过得舒坦就行了。”

这些话不止从打印业务部传出来，很多部门的主管也都有这样的想法。卡莉认为，如果大家一直保持漫不关心的态度，惠普将会被同类行业的竞争对手拉得很远。况且，如今的惠普早已不是市场上的领导者了，甚至已经被别人狠狠地甩到后头。

几年前，曾经推动惠普将资源从UNIX系统转向工业标准服务器（ISS）电脑平台的迪克·哈克伯恩与里克·贝鲁佐跳槽到了微软。从此，UNIX的电脑操作系统一直处于低谷发展阶段。相比较Sun，UNIX的系统明显要逊色很多。就连工业标准服务器，也被康柏打压得一无是处。

惠普面临的严峻局面远远不止这些，它在个人电脑的发展上也比不上戴尔和康柏。尽管惠普设计出了OpenView这类优秀的软件，可不少销售队伍并不知道如何推销。所以，即便拥有比别人优秀的产品，最后一样逃不过石沉大海的厄运。

卡莉了解到，惠普公司的整个状态都陷入了低迷，大家从没想过如何赶超其他公司。于是，西门子、富士通、IBM等不断前进，惠普却日渐落后。后来，甚至不如朗讯的发展势头。卡莉在公司一直提到“创新”两个字，她认为公司没了创新，也就不会有良好的发展前景。可问题的关键在于，公司没有人知道到底有多少项专利，就连研发部资源的产出能力都没有任何概念。所以，在惠普随处可见硬件工程师，而那些能搞发明创造的软件工程师却少之又少。

卡莉向部门主管询问了不少有关工作计划的问题，她发现，大部分人谈论的都是自己部门的工作，没有谁会提及和最强劲的对手相比，到底差距如何？他们摆不清自己的位置，心中想到的只是很早之前规划好的一切。因此，竞争对手一次次把差距拉大，而他们也一次次停滞不前。

卡莉在进行工作总结的过程中，一直关注着身边的团队成员。她很清楚，这些团队成员都很自傲，不论对待怎样的工作，都有一份“自信”扛在肩上。但他们从未想过，等一切都烟消云散之后，遗留下的不过是空空的躯壳。虽然他们经常在一起开会，虽然彼此之间也认识很多年了，但他们却从未有过真正意义的合作，充其量只是“见了面”而已。

另外，团队中也有不少人心口不一的人。尽管在他们脸上都镌刻着懂礼貌、谦逊温和。但实际上，这只是掩盖坦诚的方式。卡莉一直觉得，会议上的坦诚是促进沟通的必要法宝，若大家都不坦诚以待，反而等会后再相互抱怨。如此下来，原本公正的会谈倒成了相互之间揭短的批斗大会了。

当讨论会进行到最后一天的时候，卡莉很亢奋地告诉大家，振兴惠普不是她一个人的责任，在座的每一个人都有。如今，正是惠普迈向成功的关键一步，大家都应该行动起来，而不是怯懦躲藏。卡莉认为，他们应该制定一个有关组织结构和战略方针的重要决定，而且也要重视作为一个团队要如何行动的方法。在卡莉眼中，团队的行动不是盲目的，应该有计划有目标。因此，卡莉希望等确定了惠普发展的方向后，所有人都该竭尽全力地为之努力，奋不顾身地实现目标。

卡莉曾说：“这一天是重要的一天，它标志着我们走向真正再造的旅程。”实际上，所谓真正再造，也便是变革序幕地拉开。

卡莉的脚步总是最稳健的，她从不会被工作所累，进而丢三落四、行事鲁莽。相反的，当发现问题时，她往往第一时间去解决。所以，当开完加州海景区的管理团队会议之后，董事会也紧随其后马不停蹄地召开会议。

在路·普莱特主政期间，一直保存在一个优良的传统。也就是，每当董事会召开会议时，管理高层也可以参加。卡莉觉得这样的方式很好，有助于上传下达，使得全公司上下都能听到一样的声音。

路·普莱特最后一次担任首席执行官的那个董事会上，卡莉第一次见识到了这种开会方式。尽管整个会议很冷清，没有人提问，也没有人讨论。但至少把大家凝聚在一起，每个领导的发言也都能灌输到上司和下属的耳朵里。不过，她也认为这种开会方式多少有点缺陷，因为它不能完全使所有人自由表达。当然有一部分人并不想坦然地说明自己的看法。实际上，整个会议真正交流的时间是在茶歇的时候。

所以，卡莉在路·普莱特制定的会议基础上，准备对开会方式做一次大变革。

9月的董事会很快来临，为了实行新的开会方式，卡莉让鲍勃·韦曼做了一个全公司财务状况的汇总报告。与此同时，她也让每个部门的主管针对自己的部门情况进行了详细的介绍。当天会议上，除了有公司高层的汇报以外，卡莉也依照加州管理会议上大家的共识，又结合她作为首席执行官将要达成的目标，做了一定的阐述。在热闹的氛围之下，大家的**被点燃，很多人纷纷提问，彼此之间也多了交流。

后来，戴维和比尔离开了公司，如此重大的单子就压在了路·普莱特的肩上。自从接手惠普以来，路·普莱特始终觉得惠普之所以业绩下滑，就是因为公司规模太大、公司的结构太复杂等因素的制约，从而致使他无法正常管理公司。其实，这也是惠普分家的重要原因。

有关惠普的董事会成员组成，事实上每个人都很有分量。萨姆·金尼和菲尔·康迪特就是很厉害的两个角色，他们是迄今为止公司仅有的两位入选《财富》50强的首席执行官董事。不仅是受到公司员工的尊敬，竟连卡莉也很倚重他们。卡莉认为，他们两人见证过整个公司的辉煌和衰落，在大风大浪的商海中有丰富、扎实的经验。迪克·哈克伯恩是技术专家，他的基础相当扎实，而且为人谦虚善良，能够带动别人帮他完成一项艰巨的任务，所以是公司最完美的工程师。相比较前两位，杰·凯沃斯是最有科学能力的一位。他是地地道道的物理学家，曾在里根政府担任过科学顾问。也正是因为这个原因，他才认识了戴维。

帕特里西娅·邓恩曾经是巴克莱全球投资公司的首席执行官，来到惠普之后，她才开始担任公司的董事会副主席。帕特里西娅有一个毛病，她经常私下告诉别人，电脑和打印业务应该分开。但是在公开的场合上，她却从没有提出过这个问题。董事会成员中还有两个沉默寡言的人，一个是沃尔特·休利特，另外一个是苏珊·帕卡德。

在1998年9月召开的这场董事会议上，卡莉向大家表明了态度，她认为，电子商务将是未来新型网络中最有前途的一个项目。她会进一步支持，也会尽最大努力完善这个项目。实际上，当春天时他们就向市场宣布了这个战略。而且截止目前为止，很多人都对这个战略产生了浓厚的兴趣。她相信大家都看到了它的前景，也考虑到了电子服务对未来的影响。

卡莉认为，如果他们想做好它，就必须重新配置资源，重新做好规划。除此之外，卡莉还坚决地告诉大家，他们一定要赢得UNIX系统在市场上的主导权，目前来说，这是重中之重。虽然前几次他们没能取得成功，但若下次再做，卡莉希望他们能拿出一个完美的投资方案。

实际上，目前的惠普遇到了很多困难，所以需要大家一起努力，过关斩将。她很中肯地评价说，公司的目标和惠普之道所体现的价值观正维持着一个平衡，而这个平衡也是惠普未来的生存之基。所谓公司目标，正是指公司利润的增长和业绩的提高。所谓价值观，则是指团队的合作和对工作的责任感。在卡莉看来，虽然惠普的两位创始人都很机智，为公司立下了汗马功劳，但是，公司发展到现在，这样的平衡仍旧没有维持好。

卡莉没想到，管理团队能耐心听完她的演讲，而且听到好的地方时也不忘鼓掌。虽然整个会议举办得很顺利，但卡莉并没有就此停手。她觉得应该走向基层，向更多的员工传达她的思想。她也想很明确地让大家知道，群雄逐鹿的状态对惠普百害而无一利，若有人仍旧保持这种状态，将会给整个公司带来很大的隐患。于是，卡莉作为首席执行官的身份提醒他们，发薪水的时候支票上只写一个公司的名字，公司的股票上也只有一个统一的名字，就连客户信任的公司依然是一个。她多次强调一个，正是想告诉他们，任何以部分取代公司的行为，都将会违背惠普之道。

1998年11月份，董事会做出了一个新的决定，他们要对延续了几十年的利润分成进行改革。从而，实行一套新的公司绩效分成方案。他们把绩效分为几个档次，例如杰出绩效、目标绩效、最低绩效等。董事会想通过这样的方式，激发员工的创作力，争取让员工在工作中发挥出最佳的状态。如果员工做的工作足够好，他们也会得到相当可观的奖励。

比尔·休利特在任时曾说：“你如何评价一个员工，就会取得怎样的工作成果。”

过了一段时间，卡莉还带领大家实行了其他的变革方式。卡莉想让大家加强整体意识，而不是分散或者独立地看问题。她要让各个部门的主管都清楚一点，他们是整个惠普的领导，而不是本部门的领导。卡莉这么做的目的就是告诉他们，如果整个公司的业绩上不去，他们各自部门的业绩也无法提升。

在这种股权激励的方式下，惠普发展越来越迅猛。他们很快打败了康柏，并顺利地兼并了它。之后，他们又增加了特定的公司融合方案。在卡莉的带领下，惠普向着光明大道迈进，所有员工齐心协力，共同为美好的未来铺路。

卡莉说：“赢的价值不在于做到你答应做到的，而在于做好应该做的。而卓越也不意味着从不落后，反而代表着从不满足。”

基于此，卡莉将一个死气沉沉的公司唤醒，从而引领大家加快脚步，不再低着头走路。她一直希望大家能昂首阔步地前行，从黑夜穿过破晓再到黎明。