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第七章 惠普之道市场不能容忍平庸（第2页）

自从卡莉任职惠普首席执行官以来，她看到了太多媒体不实的报道。虽然她一开始很气愤，甚至有立马找到造谣的人乱棍打死的冲动。但时间一长，卡莉突然被一盆盆冷水浇醒。她很清楚地意识到，一家公司不属于董事会，不属于公司创始人，也不属于创始人的家族。它只属于员工，属于为整个公司付出最艰辛努力的人。

所以，此后的日子里，卡莉经常收到惠普员工发来的邮件。不论工作多忙，她都会抽出时间来阅读，若遇到员工解决不了的问题，她也往往选择第一时间回答。从第一天上任，到后来的离开。卡莉收到了上万封邮件，不管批评的也好，褒奖的也罢，大家都会在邮件后面标注上自己的名字。

卡莉被惠普员工的坦诚和单纯一直影响着，正是在如此温暖的环境下，她才变得义无反顾，誓要做惠普最忠诚的捍卫者。

2。作战：宛如高空走钢丝

卡莉接受一份新的工作总有一个习惯，她会尽量走入基层，找更多的员工交谈。她始终觉得，只有了解大家心中所思所想，在今后的工作中才能扎实有效的落实方案。与此同时，她也会尽可能多的拜访客户、合作伙伴。卡莉想通过积累了广大的人脉，来实现她以后事业的迅速崛起。

在与客户大量的交谈中，卡莉了解到很多细节。不少公司对惠普都有一个相同的评价，他们认为惠普的员工做事被动，如果客户不与其交谈，他们也不会主动联系。所以，客户对惠普公司的评价往往很差。

有的时候，客户会很明白地告诉卡莉“你们公司产品的定价太高了”。有的时候可能会委婉点“如今是网络信息化的时代，惠普公司为何连自己生产出来的产品都互不兼容呢”。当然，卡莉也遇到过怒气冲天的客户。当他们拿到不满意的产品时，第一反应就是：“你们在设计产品的时候，能不能把开关设计在同一个地方？”卡莉不止一次听到这样的声音，话语中除了夹杂着勉强的接受以外，还有无休止的咆哮。

实际上，如果一家公司的产品不能得到很多合作伙伴的认同，那这家公司存在的可能性也几乎为零。卡莉刚接手惠普时就遇到了这么大的麻烦，是她始料未及的。目前，她的首要任务就是抓住矛盾的主要方面，从而实现公司的变革。

为了了解清楚惠普的销售状况，她先找了销售人员谈话，希望从中找到有用的信息。没想到，当卡莉让销售人员描述一下与客户见面的情形时，一个不好的画面就这样飘到了她的脑海里。大多数惠普员工第一次与客户见面的地方竟是在客户的公司门口，而且很多时候员工对客户并不友好。当客户打电话告诉惠普销售部门他们要开一个会议时，公司要么每个部门派一个人去参加，要么就没人参与。实际上，这样的行为会导致两个结果：一个结果是客户会议室中站满了惠普的人；另外一个结果是，惠普公司无一人参加客户的会议。然而这两种情况都不是客户想看到的。

卡莉通过了解公司自身存在的问题，很自然地联想到竞争对手的手段。实际上不难看出，惠普之所以在整个行业中发展缓慢，正是因为它被动的服务，以及被动地接受客户的安排。卡莉经过反复实验验证得出一个结论：如果想让惠普跻身同行业的前列，就要先从变革客户服务开始。

惠普是一家以技术为核心的公司，而技术的来源自然是实验室。当初比尔·休利特和戴维·帕卡德创建惠普之初，两人的办公室恰好位于实验楼内。卡莉对实验室一直抱有崇敬的心态，她觉得但凡能设计出新的产品的工程师都是了不起的。

因此，卡莉把自己的第一个“咖啡谈心时间”留给了惠普实验室的员工们。令她始料未及的是，所有的员工见到她的第一反应竟然是惊讶。他们很少见到公司高层来实验室，像卡莉这样的顶级高层更是少之又少。当她向员工们说自己要一个月来一次时，所有人都惊呆了，他们觉得能被高层重视是一件特别光彩的事情。

有一天，卡莉像往常一样来到实验室。当她走进大门时，实验室主任迪克·拉普曼突然兴奋地告诉她，他希望卡莉能去实验室看一个刚研制出的新产品。迪克所说的新产品叫“酷镇”，“酷镇”就像一个实验室，而里面存在的每一个人，每一个地点甚至每一台设备，都有各自的网络存在和身份。也就是说，每一个人、每一个地点甚至是每一台设备，都可以通过有线或者无线的形式进行连接和沟通。“酷镇”传达的正是移动化、数字化、虚拟化、人性化的未来图景，而这种图景直到二十一世纪才得到了全面的发展。

卡莉看完“酷镇”后，深深被吸引住了。她从迪克拉普曼那里得知，对于这项技术，公司的高层都不曾了解。因为他们很少来实验室，别人也请不来。只不过，这项技术虽然很好，前景也很明朗，但由于缺少资金，迪克拉普曼决定下个月关掉它。卡莉很清楚，公司很多高层看重的只是业绩，他们只在乎完成多少项目，没有哪个人会关注“没有用的实验研究”。

在这种盈利目标的催促下，惠普的整套管理体制实际上也发生了巨大的变化。大家不再考虑长远有效的发展战略，反而将重心偏向渐进主义。公司科技的研发和产品的生产从未有过新的项目，他们只把生产研发资源集中在当前的生产线上。因此，惠普尽管是同类公司中少数拥有实验室的企业，但却发挥不出应有的价值，所以也就体现不出它的优势。

卡莉想了很久，决定实施新的方案拯救即将关闭的研究“酷镇”。卡莉先给公司的高管人员开了一个会，她开会的目的主要针对四个季度的业绩。惠普的财政年度有一个统一的划分，从每年的11月1日起，到次年的10月31日终。因此，公司的第三个季度锁定在每年的5月份、6月份、7月份。

会议一开始，卡莉就把本季度的业绩拿上台面。她想听听大家的意见，对于本季度的业绩有没有好的想法。也想知道，大家如何努力才能实现目标进而达到市场的预期。

不过，当听完卡莉的陈述后，大家突然觉得莫名其妙起来。他们从未考虑过这个季度的业绩，甚至觉得卡莉有点多此一举。更有一位高管很“聪明”地回答，这个季度的业绩根本没有必要纳入进来，可以把所有责任都推到路·普莱特的身上。毕竟他刚刚离职，而这个季度也快终结了。

卡莉对于这个回答并不满意，她不希望自己的员工没有一点担当意识，也不希望他们对每份工作都是勉强地应付。在卡莉看来，路·普莱特离职和公司制定的目标和计划没有任何关系，当然换了新的首席执行官也不会影响到公司的目标和计划。既然他们已经制定了第三季度的目标，就应该拼尽全力去实现它，而不是想着如何推卸责任。

卡莉在摆正公司高管的思想的同时，还去咨询了首席财务官鲍勃·韦曼有关公司目前经营状况的信息。然而，询问的结果让卡莉有点吃惊。没想到，鲍勃·韦曼对公司的经营状况一概不知。即便除卡莉之外的4位首席执行官手下的首席财务官，也不曾不向鲍勃汇报有关公司经营状况的信息。只有到了一季度结束后，鲍勃才有可能从他们制作好的盈亏平衡表中了解到详细信息。

董事会和客户都很清楚，惠普之所以出现这样的状况，与营销团队有密切的关系。为此，卡莉专门找了一个时间，与营销队伍的所有人见了一个面。卡莉通过简单的了解发现，公司的每个业务部都有自己的营销队伍，每个营销队伍也都有自己的广告费和战略方式。但这样的分工状况有一个致命的缺点，就是他们太过于注重自己部门的产品，而忽略掉惠普是一个整体的概念。

在会议上，卡莉专门将惠普旗下的150个品牌的长单子列出来，拿给所有营销队伍的人看。她想让大家观察长单子上到底缺什么品牌，也想从大家口中了解他们对自己是怎样的定位。

当看到卡莉的单子时，大部分人都投入到了缜密细致的查找工作中。卡莉心里清楚，他们之所以寻找，正是怕遗漏自己部门的小品牌。当然，也有一小部分人站起来说：“呀，好像没有惠普的牌子。”虽然卡莉只是试探性的做法，但她却很清楚地看出一个问题：在每个部门员工和高管眼中，各个部门的小品牌远远比惠普这个大品牌要重要。而且，当惠普整体被分割开时，相互之间的产品也就没有任何联系。各部门一心只想发展自己的业绩，也只为各自的盈亏负责。那样的话，如果大家不在同一栋大楼工作，他们完全可以分离开成为独立的公司。

因此，卡莉想了解每个部门的更多信息，于是她到了杜安·吉特纳的办公室旁听。两天的时间里，卡莉做了大量的笔记，对杜安很多开会的细节也都了如指掌。她发现，杜安·吉特纳在会议中提到最多的就是“我的产品”、“我的手下”。他似乎把一个部门当成了自己的公司，而他自己便是无可动摇的“最高领导者”。

卡莉通过一个部门的现状总结出所有部门的问题，惠普旗下的87个部门各自有各自的打算，各自有各自的目标。他们往往我行我素，没有任何纪律感和整体感。而这种现象的产生，对以后的惠普无疑是一件特别糟糕的事情。

正当卡莉为惠普的未来担心时，另外一件事也找到了她的身上。萨姆·金尼做了一个决定，让沃尔塔·休利特的女婿让·保罗离开董事会。他的理由很简单，如果董事会的人无法给惠普创造价值，仅仅依靠创始人家族的身份继续留任，不仅没有任何益处，反而会给公司拖泥带水。

因为这件事，让·保罗找到了卡莉。他认为，卡莉出于对创始人家族成员的尊敬，一定会帮他继续留任董事会。不过，卡莉没有同意他的请求，最终拒绝了让·保罗。当卡莉了解到萨姆·金尼曾约沃尔特·休利特开会并与他一块商议保罗离开董事会的对策时，便简单明了地告诉沃尔塔：“沃尔塔，你现在虽然是安捷伦公司的董事，但也可以兼任惠普公司的董事。”听了卡莉的话后，沃尔塔并没有当面回应卡莉。他心里清楚，卡莉的意思就是赶让·保罗离开董事会，进而让他担任惠普的董事。对于这件事，沃尔特一直在思考如何化解。直到过了一段时间后，当让·保罗离开董事会时，卡莉才知道沃尔塔最终还是采取了她的意见。

2000年的到来，将会是电脑竞争的大年。硅谷的所有公司都在技术上投入了大量的人力物力，每天都以百米冲刺的劲头奋战工作。然而，惠普公司的员工却恰恰相反。他们懒散的毛病一直存在，每天上班只是优哉游哉地闲逛。到了四点半以后，纷纷打卡下班，五点之后停车场空空如也，从没有任何人滞后加班。

朗讯的咨询顾问丹·普朗基特曾很贴切地形容惠普现在的状况：惠普在一片朦胧的白纱遮盖下，远远就能感受到锣鼓喧天、流光溢彩。但当走近了看时，不仅听不到喧闹的声音，也看不到华丽的光线。创建惠普的比尔和戴维日渐衰老，在如今注重活力的年轻时代，他们显然已经撑不起场面了。如今，惠普的总部仿佛是一块寸草不生的墓地，没有生机，没有活力，更看不到希望。总部之下的每个部门将整块墓地划分开，各自管理各自的。他们的成就只在于自己那块土地上，而对于整体却没有任何感情。

在惠普公司内部，比尔和戴维就像精神领袖一般，时时刻刻活在大家的心中。杰·凯沃斯曾很真挚地告诉卡莉：“也许在别人眼中，比尔和戴维管理公司井井有条。实际上，他们两个更像以一种温和方式来实行独裁独断，甚至他们两人提出的决断没有人会反驳。所以，也就不存在民主可言。”有时大家决定不了的事情，常常需要比尔和戴维拿主意。当惠普下定决心要拆分时，比尔的儿子和戴维的女儿就曾受邀到公司对所有员工讲话，他们传达的话正是两位老人的意思。所以直到现在，没有人能对他们两人的性格了解得很透彻。

可不论怎样，惠普都需要一次巨大的变革。卡莉在一段时间的走访、谈话和电子邮件中得知，很多人对惠普的变革持支持的态度。大家心里都清楚，不论是一个家庭也好，还是一个公司也罢。若脱离了变革，一直保持守旧的姿态，不久后一定会被日新月异的社会淘汰掉。

但变革没有那么简单，而且一旦走上了变革的道路，就必须视死如归。不过，一向胆大心细又有头脑的卡莉从未被困难吓倒。她的脑子里总会充满各种各样的奇思妙想，也对变革有更深层次的理解。所以，她要在大背景下做个头脑清晰的首席执行官。

一天晚上，卡莉回到家后突然想到一个解决惠普未来大计的方法。卡莉告诉自己，惠普的变革马虎不得，每一个细节，每一步变动都必须细密的考虑。因为一个环节出现错误，整个公司的业绩就会面临崩溃。所以，卡莉那夜睡得一点也不安稳。她凭借在麻省理工学院学到的知识，又结合这么多年的工作经验，用了很长时间，才画出了一个惠普变革的表格。

卡莉拿出一张纸，先画出一个方框。在方框里她先写上“惠普的领导框架”。之后，卡莉又在框架上面写了“战略和目标”。事实上，战略目标能够反映出一个公司资源的投入情况和投入目的。紧接着，她又在方框的右边写了“结构和流程”，这一步主要针对的是公司的组织和运作方式。

在方框的下面，她重点标注上“奖励指标”。因为奖励的产生能极大的带动员工的积极性，从而推动他们创造辉煌。在右边，卡莉又写了“文化和行为”，所谓文化和行为，就是指员工的性格和工作习惯，还涉及他们的作息规律。

最后，卡莉把四个边框连起线来。因为，如果四个边框是独立分散的，那四个指标就会产生反作用，从而会削弱整个公司的经营状况。因此，如果让惠普成功，领导框架下的四个指标就不能缺少。毕竟公司是一个整体，需要大家全力配合协作。若群雄逐鹿，各自为营的话，根本就团结不起来，也便实现不了惠普成为强大公司的可能。

画完图表后，卡莉很释然地躺在**睡觉。她觉得公司的变革是时候推行了，而实践证明，卡莉在惠普工作的5年中，她的这套“领导框架”的确发挥了巨大的作用。而且直到她离开之后，公司依然沿用她的方法。

弗兰克见到满身疲惫的卡莉，很心疼地问她，这两个月以来到底学到了什么。

卡莉心中充满了担心，她觉得两个月以来什么也没学到，反而好像进行了一场高空走钢丝的表演，而且钢丝下面没有防护网，如果掉下去就会粉身碎骨。

卡莉把自己大胆的想法比喻成走钢丝，她总觉得只有冒险走一步，克服掉成功路上的一切恐惧，才有可能取得更大的成功。如今的惠普需要大变革，而领导这次变革的高层除她无二。因为所有的想法，所有步骤的实施都牢牢刻在卡莉的脑子里。