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第二章 心系一处只有偏执狂才能成功（第1页）

第二章心系一处，只有偏执狂才能成功

人无我有，比的是眼光与胆量。但再超前的眼光，也阻挡不了后来者的模仿与复制。这个时候，比的就是人有我精。所谓“精”，指的是比别人的好，有深度。怎样才能比别人的更专业、更有深度？

——专注，用专注成就专业，用专业铸就深度。创业如挖井，东一铁锹西一铁锹，是很难打出一口水源丰富的水井的。把快递做深做透，是王卫专注之所在，成功之所在。

伤其十指，不如断其一指

起步不久的顺丰，虽然找准了大方向，用低价的重武器轰退了大量竞争对手，但是价格战终归只是权宜之计。从长远来说，企业要发展壮大，维系正常的利润不可或缺。否则，价格战一旦演变为持久战，谁也别想过好日子。

接下来的仗，顺丰怎么打？

当年努尔哈赤入关，明朝大军兵分十三路进行围剿。面对铺天盖地的明军，努尔哈赤没有把自己的队伍也分成十三路去全面应战，而是采取“任你几路来，我只一路去”的战略，集中八旗兵力各个击破，最终大败明军。

这无疑给我们的企业经营带来了一些重要的启示：伤其十指，不如断其一指。

回顾那些基业长青、实力雄厚的大企业。我们知道，商史千年，最不缺的就是企业。但是同一个时代，同一片天空下，却有太多企业在他们崛起的时候衰落、垮台，过程惊心动魄，结果凄风苦雨。如此一来，这些企业的成功就显得尤为突出。那么，回归问题本源，为什么他们能够成功呢？在我看来，一个最重要的原因就是他们能够极其一切资源，100年就做一件事，你看星巴克就是卖咖啡的，花旗就是做银行的，沃尔玛就是做零售的，同仁堂就是卖药的，全聚德就是做烤鸭的……无他，用心一也！

站稳脚跟后，王卫给顺丰定下了细分市场、重点突破的战略思想。他首先对国内市场做了一个的划分：在中国国内的高端市场是四大国际快递和国营巨头EMS的地盘，很难从他们口里抢食；低端的同城速递过于狭小纷乱，不值得为之争斗。于是，王卫将中高端客户群作为重点开发。通过观察，中高端客户大多以小件快递或者商务文件为主。因此，顺丰战略聚焦，以运送小件快递为主。

王卫心中一直都有一个让他憧憬的大侠，那就是国际快递四巨头之一的联邦快递，这同样是一个在细分领域获得成功的典型案例。成立之初，联邦快递没有全面撒网、全面出击，而是有选择性地发展小型包裹业务，并运送重要文件、医用器官、药品等速度要求较高的货件。与此相适应的是，业务覆盖的运营范围只有距离较近的5个城市。

由于这一明确细分和选择，联邦快递从成立伊始就打出了自己的品牌，确立了自己的服务优势，并因此而获得了良好的声誉，为以后崛起成为世界知名的国际快递巨头奠定了基础。

集中兵力，才能将局部优势放大。王卫要求顺丰在快递业务上有所选择，只承接比较好整理与运送的商业文件和小件物品，那些体积庞大、重量也高的大件物品，价格再高也一概不接。已经初具规模的顺丰再也不玩价格战了，而是将价格定得比其他快递公司差不多翻了一番。

当然，贵的前提是你的产品和服务能与这个定价匹配。王卫曾这样说：“你想要让自己的零售价更高些，就得先在服务上有所不同，否则消费者是不会买账的。”以苹果手机为例，苹果手机也贵，甚至贵得“天怒人怨”，但有太多的“果粉”却非苹果手机不买，为什么？因为在他们的眼里，苹果这个品牌本身的内在价值，以及其良好的用户体验对得起它的价格。

苹果贵得有道理，顺丰贵得有底气。前者有着不可比拟的品牌优势和用户体验，后者有着过硬的业务能力和高质量的服务。

没有被大件货物影响运送速度，集中了主要资源做好了小件货物的航空运送，使得顺丰基本上没有出现过爆仓的窘况，保证了货流量的通畅。这种聚焦小型快递的策略，使顺丰在混乱的快递战国时代保持了优质水准。

随着以淘宝交易平台为代表的电子商务模式的兴起，快递行业的第二次高峰来临：网购的人群越来越庞大，仅淘宝的发件量就能达到每天几百万件。于是乎，包括“四通一达”在内的不少快递企业纷纷争夺电商市场，自然而然打起了价格战。电商快递市场无疑是一块较大的蛋糕，淘宝快递业务在“四通一达”全部业务中的占比一度达到70%左右。

顺丰并没有为之所动，王卫依然专注地深耕中高端市场，打造着高质量的服务口碑。在王卫的经营理念中，企业竞争的本质不是为了争抢客户，而是更好地服务客户。至于从竞争中脱颖而出，则是副产品而已。

桃李不言，下自成蹊。眼看顺丰的金字招牌越来越夺目，无数电商店主再也无法保持淡定了，他们纷纷在店铺的显眼处写上“顺丰包邮”——以此来招徕顾客。顺丰就这样成功地打入了电商快递领域。

2013年，王卫更是通过顺丰内部讲话，肯定了当初瞄准小型快递市场差异化战略的成功，并对他是如何采用这种战略思想进行了说明：

顺丰能一直走到今天这样的地位，就是因为我们采取了差异化的竞争策略。我们所提供的不同于其他快递公司的快递服务和市场定位，并且能让消费者清楚地知道，顺丰所提供的速运服务和其他快递公司有着本质的不同。正确地对市场定位是一家公司能在残酷的市场竞争中取得最后成功的重要能力之一，因为在快递物流业内，正确定位市场而赢得口碑和客户满意度是最重要的。

早在创业之初，王卫就给顺丰注入了这种将市场细致划分、然后重点突破的战略思想。2000年前后，国内快递行业还像初春树枝上抽出来的新芽，稚嫩得很。大家半斤八两，谁也不比谁先进多少、规范多少。同时，由于国内快递业务的复杂性以及与国外市场的差异性，各个快递公司都没有什么可以遵循的模式，因此只能矮子里面拔将军，互相模仿，然后拼命敛件，意图以量取胜，生怕放过一个。而王卫在这方面的思考就比其他同行更成熟，眼光也放得更加长远。

同时做十件事不如做成一件事。直到今天，顺风依旧只做小型快递，产品定位一直没变。当然，也正是这种坚持，才使得顺丰能够在国内众多快递公司中一飞冲天，脱颖而出，业务从开始时的三五个人、七八条枪，做到现在20多万人，年营收超过300亿元。

有人讲，对于消费者来说，这是一个信息过剩的时代，也是一个注意力稀缺的时代。其实何止消费者，企业何尝不是如此，互联网时代，我们每天会得到各种各样的信息，发现各种各样的机会。但是即便军事天才拿破仑也不可能拿下所有国家、所有战役。我们能做的就是集中精力于主战场，在关键进攻路线上撕开一个口子，然后最大化地扩大战果。因此，专注和专一化战略不仅没有过时，反而更为必要。

心无旁骛，在快递行业深耕细作

这是一个令人眼花缭乱的商业时代：界限消失了，标准不见了，科技在变，信息在变，观念在变，商业竞争也在变。我们可以用各种词汇去描述：跨界、颠覆、悖论、不确定、乱流……但都不准确，惟有“前所未有”最为恰当。

顺丰成立于1993年，和巨人、三株、太阳神等曾经风光无限最后黯然陨落的企业是同一时期成立。当时，小平南巡带来的春风吹绿了大江南北，国家在开放、制度在改革，商业处于飞速发展之中。

国内快递行业如同初春树枝上抽出来的新芽，稚嫩得很。大家半斤八两，谁也不比谁先进多少、规范多少。又因为国内快递业务的复杂性以及与国外市场的差异性，各个快递公司都没有什么可以遵循的模式，因此只能摸索前进，相互火并。在如此险恶的竞争中，为什么顺丰能够活下来，并且越活越滋润？

西方管理学大师安迪·格鲁夫给了我们答案：“唯有偏执狂才能生存。”偏执，一个很重要的表现就是专心致志甚至是心无旁骛地做一件事情。在王卫看来，不是不可以多元化，但这种多元化却必须建立在自己实力足够强大的基础上。所以，虽然如今顺丰已经跨界做零售、做电商，但在此之前的整整20年，顺丰始终在心无旁骛地做快递。

在复杂多变、五光十色的商业江湖中，如何专注于某一领域，集中有限资源，完成重点突破，是所有企业管理者必须面对的重大课题。而对这个命题的理解和操作，体现了企业经营者的格局和水平，也决定了企业的生存和发展。毫无疑问，顺丰领导者王卫就是一个有格局和水平的引航者。

其实，专注和多元化都是战略层面的东西，都属于资源整合的一种，谈不上优劣对错。但是对于很多创业中的企业来说，多元化未必是一条正确的道路。世界著名管理大师赫尔曼·西蒙对中国的很多企业做了分析后发现，国内很多企业因为规模等因素的制约，很难兼顾两个或两个以上领域的深化研发和投入，而应该走“专注”之路。西蒙推崇小微企业去做“隐形冠军”。只要做到了小而专、小而新、小而特、小而精，就能在小中见大，以小搏大。指甲钳大王梁伯强，就把平均单价只有两元多的耐用消费品指甲钳的年销售额做到了几亿元，他把小商品做成大产业、大市场，挣了大钱。

我想对比巨人、三株、太阳神等企业的发展轨迹，更能说明顺丰的问题。稍有商业知识的人都知道，这几家企业失败的原因虽不尽相同，但有一个共同点：贪大求全。自身的基础尚未夯实，就四处伸手，最终演绎出一场场可悲可叹的“大败局”。

一个人的精力有限，一家公司的资金也有限，技术能力也有限，把这些有限聚集在一点，前途更无限。我们知道，温州人专门做些纽扣、标签、标牌、商标、饰品、玩具之类的小玩意儿。正是这些外地人看不上、懒得做的小生意，成为温州经济腾飞的翅膀。

对于创业者来说，商业模式即赚钱方式必须极其“专”，也就是简单、单一。希望集团就做猪饲料，百度就做搜索引擎，新东方就做托福，顺丰就做快递。

聚焦蓝海，瞄准中高端客户