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第5章 辅导教练技术（第3页）

芳华：“莉莉啊，我看到你这个月的小组绩效排名情况有些不理想，你看，这是我早上刚拉出来的数据。”——让事实来说话

莉莉：“呃。”——按照她以往的思维习惯，早就准备找回嘴理由了，但现在不会

芳华：“按照这样的趋势，这个月的绩效奖金会受影响的呢。”——把莉莉最关注的收入问题摆出来

莉莉：“是的，我也着急啊。”——开始期待芳华给她指导光明大道

莉莉：“是的，我也一样着急，我们来看下接下来可以有什么办法挽回。”——为下面的业务辅导做准备。

尽管下属有时候也知道自己的问题以及现状，但员工看问题总是有所局限的，班组长看问题的高度与深度，要优于员工，才能让员工有所信服。

企业点睛

曾经有些班组长在向人力资源部提招聘需求的时候，希望能招聘些家庭条件不要优越的员工，认为这样的员工出于经济压力，会相对稳定，并且好管理，可以很负责的说，有这样想法的班组长，是对自己的管理能力极度的不自信，又或者说是能力不足的呈现。

事实上，招聘组在面试员工的时候，一方面没有足够的时间或条件来验证准新人的家庭条件；一方面，不建议大家纠结于一线员工的家庭是否单亲、经济条件等等。在客户联络中心，家庭优越的员工工作表现十分出色的比比皆是，条件一般或者是稍欠的员工也没有足够的数据证明更好管理。

企业需要有效引导班组长面对不同类别的员工、性格特点，采取不同的管理方法，真正达到“因材施教”。

但是不同地域文化员工的价值观、信仰、形式风格、沟通方式会有差异，这点需要管理者有所认知。

坐言起行

1。直接上司要有保护员工隐私的意识，不要将员工的隐私随意告知他人。

2。企业尽力提供科学依据以及学习氛围，引导班组长多角度认知以及剖析员工的心理行为。

5。3多次辅导仍然没有改善的梅姐：辅导教练技术在客户联络中心班组管理的落地

情景回放

梅姐又一次沮丧的从班组长婷婷那里回来了，作为一名老员工，她的工作态度一直都很好，从来没有迟到早退的现象，也几乎听不到她对公司有任何的怨言，还算是比较好管理的员工，但是她比较让婷婷伤脑筋的是，她的应变能力相对比较弱，同一个问题，有些组员她轻轻一点拨，就马上知道她的意思，但梅姐总是慢很多拍，总要她花很多时间去“对付”。

婷婷刚才朝梅姐发了一通脾气，她之前针对性辅导过几次的某个业务问题，今天监听她录音的时候仍然没有太大的改变，质检的同事也再三督促婷婷要尽快对梅姐做有效的辅导，所以婷婷也有思想负担。

梅姐自己也很郁闷、懊恼，她也发现自己的毛病了，她熟练掌握的业务知识她能很好的呈现在客户面前，但是变更了的新业务她运用起来就很别扭，不顺畅，特别是一些比较灵活的，没有固定话术的，她觉得很吃力，总要一定的适应周期。

婷婷也在考虑，是不是自己对梅姐的辅导方式不对劲？

职场向导

客户联络中心的班组长在接受咨询顾问的课前调查时，几乎都会提到这个现象：有些问题给员工讲了很多次，可是，员工事后依然没有太大的改善。这个现象让大家头疼不已，束手无策，为了完全理解这个问题，我们来看一组班组长与员工的对话：

班组长：“晓燕，你来一下。”

员工：“好的，老大。”

班组长：“你来看下你这个月的录音评分，咋回事啊？我上个月都跟你说过，这个月要提高录音成绩了，你跟上个月相比没有什么改变啊？”

员工：“噢，老大，我也在努力调整改进啊！”

班组长：“再给你一次机会，下个月一定不能还是这个分数了哈。”

员工：“好的，我加油。”

班组长：“好的，去吧！”

请注意，这位员工态度好吗？好。班组长有在给员工指导吗？有，但是效果如何呢？班组长是发现了员工的问题，但是非常遗憾，他只是担当了一名检察官的角色，但是没有担当好一名辅导教练的角色。

员工接收到班组长类似上面问题的提醒后，可能会出现以下几种心理反应：

A：我录音差我知道啊，可我不想花太多力气去改正。

B：每次都说我录音差，组里比我差的人还有呢，为什么老是找我的茬呢？

C：我录音差你才知道啊？我以前班组长就拿我没办法，凭你一句话我就改啦？