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第七章 培训辅导 成功就是复制无数个和你一样优秀的人（第3页）

3。培训员工的性格

管理就是让合适的人做合适的事，如果你让一个性格活泼、外向的人每天一动不动、一句话都不说地做研发，或者让一个性格内向、不善交际的人去做销售，这恐怕比要他们命都难。但很多人不明白这一点，只要你不反抗，那我就不放弃改造你的努力，而改造首先就要从性格开始。但实际上，虽然每个人都有可塑性，但性格却不好改变。而改造一个人所花的时间、精力、成本将远远大于重新招聘一个合适的人，或者让他去做合适的工作对他的培训。

4。过分依赖培训

培训是最划算的投资，并且也最能解决企业经营中存在的一些问题。有鉴于此，很多人将培训看成了企业解决一切问题的万能良药：产量上不去了培训、销量不好了培训、员工士气不佳培训、团队没有凝聚力培训、员工离职率高培训……这样培训，效果自然无法保证。作为总裁，你必须明白，有时候企业出现的某种问题，可能会有更深层次的文化和管理原因。这个时候企业管理者必须能够透过现象看本质，找到深层次的原因，从根本上解决问题。

避开误区，才能真正走入正轨。以上这些都是企业培训方面容易进入的误区。员工培训不同于业务进修，切忌盲目和随意，而是要有针对性，更要注重实效。那么，如何做到这一点呢？总结一下，大致需要遵守以下几项原则。

1。根据企业整体发展和业务拓展情况决定是否有培训需求；

2。根据员工的实际情况决定培训内容和培训方式；

3。对于管理人员，可以针对每个人的具体业务做出培训安排，比如人力资源管理培训、财务管理培训、销售管理培训，等等；

4。根据企业培训资金安排作出具体的培训安排和选择；

5。培训之前，必须对接受培训的员工提出具体要求，让他们明确他们所应提升和改进的地方，这样才能有最大的针对性。

人是决定企业发展的关键因素，但这样的人却不是指“芸芸众生”，而是那些经过培训具备了专业知识和技能以及职业精神和态度的人。培训的意义正在于此。同时，对于企业总裁来说，培训也是一种管理工具，在运用这种工具的时候，一定要综合考量，找准目标和方向，避免走入误区，保证培训的针对性和时效性，这样才能最大程度地保证培训的效果。

企业培训体系的建立

如今，很多企业都把人才的培养当成一件大事来抓，有的企业老板和管理者也言之凿凿：“我们企业很重视员工的培训”，但是事实究竟如何呢？不可否认，如今不组织和进行培训的企业几乎不存在，但效果却不尽如人意。那到底怎样才算真正重视员工培训，怎样才能保证企业的培训效果，怎样才能让培训起到更大的作用呢？我觉得最基本的、也是首要的一条就是在企业中建立起一套系统的培训体系。具体来说，这个体系主要应包括内容体系、方法体系和制度体系三个方面。

凡事都要有系统，没有系统得出的一定是零零散散、不成规模的东西。

1．内容体系

我这里所说的内容体系更多地体现在课程体系上，就是你的课程体系齐不齐全，能不能涵盖整个企业的培训需求，比如说你的基层人员需要听什么课，你的中层人员需要听什么课，你的高层人员需要听什么课。只有这些内容全部都具备了，才能因人而异、因岗而异地提供最适宜的培训。

我曾经给给东莞一家制衣厂做过内训，这个厂子当时有三千多人，当时请我做的是中层经理的内部培训。我记得第一场我就跟跟这个厂子的老板讲，员工这么多，他应该把培训整体抓起来，建立一套培训体系，而不是像当时一样想起来就弄一个培训、两个培训。你说没意义，它也有意义，你说有意义，几个月以后员工根本什么都记不住。我跟他讲，培训的方式有很多，他可以买一些有价值的光盘，给大家分期看一看；可以买一些培训书籍，当作员工福利；还可以有计划、有目的地请一些老师来做内训，也可以请一些顾问来做咨询。但无论如何，培训不要只做短期的、临时救急的。

这个老板相信了我的话，他也弄了一个专门培训的教室，然后放一些培训光盘，请一些老师和企业中做的好的人做培训，当时看起来效果还不错。但是突然有一天他打电话给我，问我，许老师，你说这个培训到底好还是坏呢？我说这个有什么好坏，培训肯定是好的嘛，怎么可能是坏呢。他说不一定，上次我们公司组织了几十个中层去听一个老师的课程，然后三个月之后我们中层走了三分之一。

是什么课程、什么老师能让中层走三分之一呢？最后这个老板告诉我，这个老师号称亚洲第一激励大师，很火，当然我也知道这个老师，在南方地区的确知名度很高。那是什么课程呢？“人人都可以当老板“！我们可以想一想，在音乐灯光中，这个老师伴着掌声隆重登场：

“大家想不想有钱？“

“想！“

“想不想有钱？大声一点！“

“想！“

“你们的声音还不够大，看来你们不是真的想有钱！想不想？“

“想！“

……

三千多人的体育场，大家都声嘶力竭地说想有钱。是什么场景，不难想象。然后这个老师告诉大家，“你们想有钱，只有一个办法，那就是当老板！“你说一个人在这种场合下，听了这种课，回去想一想，我一个月拿三四千块钱，还得时不时地受上级的气，还不如干脆自己当老板呢。

培训首先要选择课程，让不同的人听不同的课，而不是让上到总裁、下到普通员工，不管什么岗位都听一样的课。有一段时间，有一个课程很火，叫细节决定成败。说实话这个课程很多，但不代表所有人都应该听这个课。但当时培训师很浮躁，老板也很浮躁，因此，听这个课的不乏很多企业高级管理者。战略，不管了；愿景，不管了；方向，不管了……先把脚下的事情做好，把细节做好。这就是一种错位的培训现象，我们常讲，高层抓战略，中层搞管理，员工抓细节，我从来没见过哪个企业老板天天抓细节就能成功。

让不同的人，参加不同的课程，接受不同的培训，这是培训取得成效的重要一点。因此，企业必须要有一个课程体系做支撑，建立起一个完整的培训内容体系。

2．方法体系

现在很多管理者有个不正确的认识，觉得学习就是内训、就是听课。但实际上，内训、听课，这些只是学习方法中的一部分。在给管理者培训时，我始终强调，企业要有多种培训方法，这些方法必须是一个系列的、立体的。

在外面我是一个培训师、咨询师，但在我的企业中，我其实也是一个团队管理者。那我会不会天天给大家做内训？肯定不会，不要说我，就是张艺谋导演的新片《归来》看个三遍、四遍的也会烦的。但培训和学习却必须一直进行。因此，我更多的是跟我的员工进行分享，比如我去了一个企业，那我回来就会跟他们讲，这个企业有哪里是值得我们学习的、借鉴的。这种分享本身就是一个学习的过程。并且，每次看到什么好书、好光盘，我也都会买回去给他们看。这种潜移默化的培训和学习方法力量非常大。

放到管理中，这就要求我们的中层管理者不仅要能帮员工选择一些合适的培训，更要能把培训工作融入日常的工作中，寓教于工作，建立起一套系统的培训方法体系，比如，请老师到现场讲解，或者建立企业E-Learning体系，也就是在线学习体系，当然，更重要的是在管理中，能够督促读书，写工作总结，做经验介绍，进行一对一辅导等。这些才是最生动、最有效的培训和学习方法。

3．制度体系

企业的成功、高效运营，源自规范的管理制度。制度能用来做什么？首先就是制定工作标准，一份工作先做什么，后做什么，怎么做，做到什么程度，制度都应该对其做出说明，也就是将其量化，并与考核联系起来。显然，培训也需要这样的制度做保证。很多管理者认为，培训师是企业给员工的一项福利，员工好好“享用”都来不及，哪里还需要制度去监督、去制约？正是因为很多管理者、很多企业存在这样的想法，很多本应该出现在培训课程上的员工回家睡大觉了，很多应该跟培训人员、团队人员学习、互动的时刻他们低头玩手机了，很多应该去总结的心得他们从网上抄下来了。这样的培训，又怎么能起到应有的效果？

连云港国富曾经接过一个单子，是给北京一家比较大的企业做培训。当时这家企业的员工素质还是比较过硬的，都是清一色的名牌本科生，其中既有北大的，也有人大的，他们的培养方向都是企业日后的销售骨干。整个过程，我们做了一系列的培训，其中有一项让所有人包括我在内都印象深刻的培训就是，把这批销售人员放在北京五环外，每个人身无分文，也没有手机，自己要想办法回到三环的一个花卉市场，我们在那里等他们。谁第一个回来，谁就是冠军；谁最后一名，很遗憾，就要被淘汰。因为当时他们都是实习的培训人员，所以一旦不行，就会马上被淘汰掉，这样的淘汰机制是一直存在的。

结果，大家可谓“各显神通”，有给人家吆喝免费做小公共过来，有“乞讨”要来一元钱，然后做公交再请人帮忙过来，还请顺路大姐带过来的，更神奇的是有个小伙子竟然是“打110车”过来的。大家非常看好这个敢打110车过来的小伙子，他现在做得也的确非常好。当然，最终，该得到奖励的都得到了，该被淘汰的也自然被淘汰了。

凡事都要有系统，没有系统得出的一定是零零散散、不成规模的东西。如今，在培训方面，国内中小企业基本还处于“零打碎敲”的阶段，很多管理者觉得这很难，但有一句话叫“取法乎者上，得其中；取法乎者中，得其下”，可能这个过程的确烦琐、艰难，会遇到来自上级和下级两个方面的困难和挑战，但如果我们不做，那么我们的培训工作就始终处于零散、低效的阶段，并不能从整体上推动企业的发展，也无法真正提升自己的管理能力。因此，中层管理者一定尽己所能地去配合和支撑企业建立起一套完整的培训体系，最终以体系做支撑，用体系去复制无数个真正和自己一样优秀、或者比自己更出众的员工。