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第七章 培训辅导 成功就是复制无数个和你一样优秀的人（第2页）

此外，得益于人们对培训工作的重视，如今的培训体系已经越来越完善。曾经，在一些人的观念中，培训只是针对技术型工人，旨在提高他们的专业技能，但如今的培训已经不可同日而语。总裁培训、高层培训、中层培训、员工培训，执行力培训、创新力培训、凝聚力培训，团队培训、销售培训，等等，如今的培训已经能够涵盖企业的各个层次，并且培训内容也更加灵活多样。而之所以越来越多的企业将培训看成是一项一本万利的投资活动，就是因为培训一方面保证了企业各个层次人员的知识和技能，另一方面也激活了企业氛围、员工工作精神和工作状态。

此外，通过对员工的培训，中层管理者也可以有效提升自己的各项管理能力，如运权行政的能力、上通下达的能力、管人用人的能力，等等，然后更高效、更好地履行自己的管理职责，加强团队建设，提升工作表现。而对于企业来说，培训可以增强人才、技术、资源的利用率，强化企业面对转变的弹性和能力，提升企业整体绩效。

总之，培训所带来的巨大投资回报率正是这些年来企业培训不断升温的原因。一流的企业需要一流的成效，一流的成效需要一流的人才，一流的人才需要一流的学习。培训意味着学习，学习意味着知识和技能的提升，而这些带来的都是企业竞争力的增强和利润的不断攀升。

同时，对于员工，涨工资、发奖金的未必是好企业、好管理者，而那些给他们提供机会让他们接受高质量的培训的才是真正给他们前途和未来的人。因此，现在很多人已经将是否能够提供培训和成长机会作为衡量一份工作、一个企业好坏的一个标准。

有鉴于此，每一个企业中层管理者都应该看到培训的重大意义。当然，我这里所说的培训不仅仅局限于企业外训，也包括企业内训。无论是哪一种，只要适合行业、企业和员工自身的特点，那么就都可以成为提升员工，特别是中高层管理者培训能力的助推器。随之而来的必然是企业综合实力的提升，中层管理者们何乐而不为呢？

培训从确认需求开始

当下，不进行任何培训的企业几乎不存在。那么企业为什么要做培训呢？你问不同的管理者他们可能有不同的答案。有的人讲，企业进行培训是为了提升员工的知识、技能水平，提升企业的整体运营水平。这一目的自然无可厚非。可是，对照一下我们的培训目的和培训结果，我们不妨问问自己：我们的目的真的达到了吗？

给员工他们真正需要的东西，而不是你以为他们需要的东西。

我在培训的时候，曾经遇到过这样一个事情，有家企业每年大大小小的培训不断，一方便企业有这方面的专项基金，另一方面企业也将培训看成了员工的一项福利，以为组织培训可以增强员工对企业的归属感和满意度。因此，只要有机会，上到最高管理者，下到清洁工阿姨，都要参加企业培训。新员工可能还好，的确从培训中受益不少，不仅增强了团队的凝聚力，而且职业素养方便也有不少提升。但是几次之后，大家渐渐发现，培训内容几乎都是老生常谈，管理者的理由也很牵强：“每参加一次，我们就会被激励一次，就能温故一下以前的知识。”结果，很多员工听过一次一次又一次，渐渐产生倦怠，因此找尽借口在培训的时候请假，即便去听课的，也是敷衍了事。如此一来，企业的培训也就渐渐流于形式了。

从事企业培训工作的这些年，我见过很多这种为了培训而培训的企业。结果毫无例外的都没有取得预期的结果。为什么？因为忽视了对培训需求的分析。我们可以想一想，食物是好东西，对一个饥肠辘辘的人，无异于救命稻草；但对于一个已经饱腹的人来说，你非得让他吃下去，那无异于是害他。你以为他会领情，怎么会！需要的东西给需要的人才能创造更大的价值。因此，在培训方面，一定要给你的员工他们需要的东西，而不是你以为他们需要的东西。那怎么才能做到这一点？必须确认培训需求。只有确认培训需求，才能保证培训是适合组织发展需要的，

具体到中层管理者身上，通常来讲，我们就要确认我们下属员工的培训需求，保证每一个人所接触到的培训都是他最需要的。

1．组织分析

每个人都是企业中的重要一分子，组织分析就是把具体的人放到企业中，从企业的角度去分析这个人的培训需求。比如，企业打算怎么用这个人，企业的目标是什么、计划是什么，这个人本身的目标是什么、计划是什么，这个人在组织架构中处于一个什么样的位置，将来会是一个什么样的位置。

只有这样从宏观上给一个人进行定位，才能明白他最缺少的知识和技能是什么，才能有针对性地给其提供培训。

2．工作分析

假如员工小王的工作总是不达标，他的经理就应该分析，嗯，小王这是个普通岗位，就是一个流水线的工作，每个月要求生产零件3000个，并不需要什么专业知识，但是技术必须娴熟，同时工作态度方面也不能马虎，而小王，每个月只能生产1500个，通过交流，经理知道小王工作态度没问题，甚至每天还要比别人多做一两个小时。通过这个分析，经理就能得出结论，小王一定是在技术上存在问题，那么接下来去培训什么也就非常清楚了。

这个就是一个最简单的工作分析。组织分析过后，接下来的重点就是工作分析。工作分析就是从工作的角度分析，某个员工他的工作职责是什么？岗位规范是什么？这个工作、这个岗位对知识、技术和态度有什么要求？当下，这个员工和这个岗位的总体要求还有哪些差距等。只有弄清楚这些问题，我们才能保证对员工的培训是对他的工作有帮助的，是能提高他的职业技能的。

3．个人分析

说到底，最终消化、吸收培训知识辅导都是员工个人，只有找到他们最迫切、最需要的培训需求，才能保证培训的最终效果。因此，在培训之前，中层管理者还必须对员工个人进行分析，他们的优势在哪里，弱势在哪里，他们的身体状况如何，有何学习经历，等等。然后根据这些情况，确定辅导或者培训需求。

因为员工情况各有不同，岗位情况各有不同，因此针对员工进行的辅导和培训必然也不尽相同。只有做好以上三个方面的分析，才能保证培训的针对性和有效性，辅导和培训起来也才能更容易。

培训总有益，但一定要“匹配”

就当下国内中小企业经常出现的经营管理问题，有人曾经总结出五种“病”：一种是神经病——企业文化之病，一种是骨质疏松——制度之病，一种是高血压——组织结构之病，一种是腰肌劳损——中层干部之病，还有一种是脑血栓——组织沟通之病。我觉得这种分法和比喻之法相对比较准确。正是因为我们的企业总是多多少少地存在以上几种病，所以，我们经常可以看到诸如企业发展到瓶颈、员工绩效不高、组织结构混乱、中层管理不济、内部沟通不畅等问题。

那么，如何给企业治病，让企业从亚健康状态回到健康的状态？企业的问题，说到底都是管理的问题，而管理的问题，最终都要落实到人的身上。因此，为了通过解决人的问题解决企业的问题，很多人想到了培训。

企业发展壮大，综合实力提升，起作用的因素有很多，但其中最重要、最根本的一个就是持续地、有计划地对员工、各个阶层的管理者以及企业总裁进行培训，使员工的知识、技能、工作理念、工作状态，企业的经营思想、价值观、理念、战略布局等与时俱进，甚至走在别人前面。惟其如此，企业才能健康、持续发展，才能在和竞争对手的较量中稳操胜券。

正是基于这种对培训作用的认识，很多企业也都非常重视对企业各类员工的培训。员工进企业时有入职培训，管理者上岗之前有管理能力培训，销售员有销售技能培训，普通员工有执行力培训，总裁有规划培训、战略培训，等等，名目繁多、不一而足。我们常说开卷有益，其实培训也一样，无论培训内容为何，其结果总是百利而无一害的。但开卷有益，“益”也分大小，培训也一样，所以我们总是能听见很多抱怨的声音：“为什么花费了大量的人力、物力、财力，有些培训的效果却不尽如人意呢？”其实，归根到底就一个原因，那就是忽略了培训的针对性和实效性。

员工需要的不是培训，而是与他们情况正相“匹配”的培训。

江苏的钱老板经营一家销售企业，企业成立三年小有所成，有了一定的人力、物力、财力储备后，钱老板将企业交给了得力干将陈经理。

上任之后，陈经理开始谋求让企业进一步发展，将企业做大做强。怎么做呢？首先就得提升员工的能力，让普通员工中有管理潜质的人快速成长为优秀的管理者，如果每个人都能带队伍，那么企业做强就有了人的根基。

有了这个想法后，陈经理开始了具体行动。首先，陈经理发现很多同行和圈内好友都给员工们提供了各种各样的内训、外训，并且效果都很不错，再加上有潜力的那部分基层管理者也的确没有管理经验，他们本身渴望接受培训提升自己的管理能力，所以，从2012年开始，陈经理在员工培训方面开始了大手笔的运作。内训、外训，只要跟自己的企业沾边的，陈经理都进行了尝试。

在内训方面，他首先找出最好的销售员，将他们组织到一起，给新员工或者业绩欠佳的销售员传授经验。这些销售员本身销售能力出众，但却因为没有培训经验，要么说不出来什么，要么说得枯燥乏味，员工们并不买账。

既然销售精英不行，那陈经理决定自己来。讲产品知识、讲销售技巧、讲管理常识，但实际上，陈经理犯了一个错误。稍有些培训常识的人都明白，员工培训不等于销售技巧的培训，更不等于产品知识的培训。这次培训依旧收效甚微。

既然内训不行，那就外包吧。想法没错，但这次陈经理却在培训师选择方面出现了偏差，他找了一个激励专家。但销售是一个实战的过程，销售管理更不能只凭**，因此激励专家的课堂虽然气氛火热，员工当时也斗志昂扬，但一转眼这种激励作用便过劲了。

在多年的培训生涯中，像陈经理这种情况我见得很多。毫无疑问，陈经理的出发点都是好的，并且有些想法也没有错，那么，他为什么会接二连三地出状况呢？是他的企业不需要培训吗？很显然不是。实际上，他只是缺少针对性，而培训工作一旦陷入盲目、没有针对性的境地，就会出现各种各样的问题。

1。把产品培训等同于培训

这也是陈经理犯的错误之一，这类错误经常会发生在销售企业。好的培训应该是系统的，有针对性的。但很多企业明显缺少这方面的系统操作，以为培训就是对员工进行产品介绍，让他们熟知产品性能，以为这样就能把东西卖出来，就能提升员工的能力和企业的综合实力。

但实际上，精通产品在整个销售过程中所起的作用不足30%，而一个好的管理者即便不熟悉产品也能带好团队。而那些优秀的中高层管理者或者骨干销售精英，他们之所以能够取得超出常人的成绩，凭借的都是综合能力，其中的管理者凭借的则是管理能力。所以，企业一定要避免走入这种培训误区，争取提供给员工特别是管理者更加高级、综合的培训。

2。把激励等同于培训

培训中很重要的一点就是调动氛围，让所有学员都参与进来。但渐渐地，有些人在这方面进入了误区，以为调动氛围、激发员工的士气就是培训。很糟糕的是，或许是者因为自身缺少实战经验，在很多培训师中，这种情况也存在。整个培训现场口号响亮、气氛热烈，甚至堪比传销，但实际上，员工们却没有什么实际的收获。

无论是谁，工作都是实战的，光靠“我很棒”、“我最强”、“我能行”就想提升能力，做好工作，无异于痴人说梦。好的培训应该有激励，应该有氛围，但这却不应该是培训的全部内容。一方面，我们要做到激发员工的积极性和工作热情，另一方面也要务实一点，培训员工的实际工作能力。