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第三章 流程管理 没有规范流程管理一切为零（第2页）

流程本身不可复制，只有标准化的流程才能复制。

煮鸡蛋，很简单的事情，但煮法却各不相同。在器具上，有人用锅煮，有人用煮蛋器煮，当然我还看到过用电水壶煮的；在程序上，有人先烧水，水开了再放蛋，也有人把凉水和鸡蛋一起放进锅里烧开的；在水量上，有人加100毫升的，也有人加200毫升的；在时间上，有人煮5分钟的，也有人煮10分钟的……

但如果是一家专门以煮鸡蛋为生的企业呢？它会怎么做？要想整个过程更加高效，要想煮出来的鸡蛋更有营养，它就必须得按流程操作，并且进行精细化、标准化管理。

1．采用长宽高均为4厘米的批量特制容器；

2．放入鸡蛋，加50毫升水；

3．加热一分钟，水开3分钟后关火；

4．用余热再煮3分钟；

5．取出鸡蛋，凉水浸泡3分钟，煮蛋完毕。

按照这个流程、这个标准煮出来的鸡蛋，用时最少，生熟度最适宜，口感最佳，营养价值最高，并且还能减少45的水和23的热能浪费。

这就是按照标准化流程操作的结果。而一旦你不按照这个流程操作，你就既加大了时间成本、水电成本，又影响了鸡蛋最终的口感和营养价值。

标准能用来做什么？首先就是完善流程，一份工作先做什么、后做什么、怎么做、做到什么程度，标准都应该对其做出说明，也就是具体的工作量化、规范化、统一化。如果没有这个标准，那么所谓流程也不过是形同虚设。

此外，流程标准化其中的一个好处就是可复制性强。国内外，特别是国外，很多企业都是先制定了明确的标准，实现了流程的标准化，然后才成功复制刷新了企业的规模，最终实现了用流程复制成功。

“QSCV”是麦当劳首创的一个著名管理理念，也是麦当劳一步步复制、不断刷新规模的重要因素之一。具体来讲，这四个字母分别代表四个英语单词，Q是英文单词quality的首字母，意为质量、品质；S是英文单词service的首字母，是服务的意思；C是英文单词ess的首字母，意为卫生；V则是英文value的首字母，是价值。麦当劳不仅强调这四个因素对企业的影响，同时也制定了相关的流程标准，比如质量管控流程、服务标准流程等。这样，麦当劳就有了自己统一、规范的标准和流程。以后，无论想开多少家店、无论在世界的哪一个位置开店，都有了快速复制的路径。

流程本身不能复制，只有标准化的流程才可复制。这就像我们做菜一样，很多人知道先放什么、再放什么，结果做出来的菜依旧难以下咽，为什么？因为他只知道放什么，却不知道该放多少，用多长时间，火要多大，等等。

企业管理工作同样如此，光知道流程只能复制框架，而不能复制框架中的骨肉。只有把每一步的具体标准都制定出来，才能既保证复制的速度也保证复制的质量。

此外，当一个企业完成了从流程管理到标准化流程管理的转变，那么复制就会像细胞分裂一样，由一个成功的母体分裂出无数个具有成功基因的子公司，这正是无数大企业快速复制、扩大规模的关键所在。

因此，在培训中，我始终强调一个宗旨：事事有标准，事事有流程，能量化的就量化，不能量化的就细化，不能细化的就规范化。用标准强化流程，才能用流程赢得市场！

优化流程，才能让管理和执行更简单、更高效

流程管理从来不是一劳永逸的事情，即便流程制定完毕，也丝毫不意味着流程管理的结束。在这之后，中层管理者一方面要监督和考核流程的执行情况，另一方面也要根据监督考核结果，及时地对企业流程做出优化、调整，甚至是再造。

在组织架构方面，海尔最初也是金字塔式的。但是随着企业规模越来越大，人员越来越多，海尔创始人张瑞敏先生渐渐发现了这种模式的弊端，比如企业高层与底层员工之间、企业决策层与市场之间都形成了一个巨大的信息鸿沟，前者导致沟通不畅，信息传递缓慢、失真，后者则导致库存、不良资产、无法满足用户需求等问题，

发现问题之后，张瑞敏接下来思考的就是如何解决这一问题。经过思考，他得出结论，靠企业已有流程已然无法达到目的，思考的最终结果是在海尔内部进行流程再造，海尔OEC管理（全方位优化管理法）因此出炉。

整体来讲，OEC管理是对海尔原有流程管理的一次优化和完善。在流程内容上，海尔确定了定岗、定量、管理、考核、激励五部分。经过这次优化，海尔的流程管理不仅解决了企业之前存在的问题，同时也激发了员工的思考、创新以及自我管理的能力，帮助他们更快地进行了自我提升。

对于这次流程改造的结果，张瑞敏先生还做了一个非常形象、直观的比喻。他讲：“流程改造实现了企业信息的横向流动，现在所有人都面向市场，根据市场来工作。这就好比去医院买药，没有流程改造的时候，这个窗口划价、那个窗**钱，再到另一个窗口拿药。非常麻烦。现在不同了，拿药的人只要到一个窗口，窗口里的人既要给他划价，又要给他算钱、拿钱，既省事又高效。”

迈克尔·哈默是著名的管理学大师，同时也被称为“企业再造之父”。他曾经说过：“任何流程都比没有流程强，好流程比坏流程强，但是，即便是好流程也需要改善。”有的中层管理者不明白，流程不是要标准化，规范化，那为什么还要优化、完善？

对此，我们要知道，企业设置流程的目的就是提高工作效率、简化管理。在这个意义上，企业没有最好的流程，只有最合适的流程。而要找到最合适的，就必须经过不断的摸索与改进。而一旦这个流程确定下来，就要实行标准化管理，这样才是真正的流程管理。

任何流程都比没有流程强，好流程比坏流程强，但是，即便是好流程也需要改善。

——迈克尔·哈默

苏南地区一家医药企业的中层经理小张曾经跟我说过一句话，我觉得非常有道理。他讲：“什么是好流程？能解决问题的就是好流程。”这无疑跟改革开放之初说的“无论黑猫白猫，能抓住耗子就是好猫”有异曲同工之妙。但他同时也承认一个事实，那就是找到一个适合自己团队的好流程并不容易。“要想真的让流程管理起作用、解决问题，我看最重要的就是经过不断摸索和改进确定一个对企业最适用的流程。否则，找不到合适流程，你都不知道会把企业带到哪里去。”小张有感而发。

在实际的流程管理过程中，小张也是遇到了大大小小的各种问题。在自己管辖的范围内，他将流程改进又改进、调整又调整，甚至请专门的流程管控专家帮忙设计过。就是这样一点一点摸索、改进，最终才找到了最合适的流程，然后制定标准，开始了标准化的流程管理。

那么，在团队已有现成管理流程的基础上，我们应该如何判断自己的团队是否需要进行流程优化和再造呢？正如小张所说，能解决问题的流程就是好流程，引申一下，解决不了问题就证明你的管理流程仍有需要优化和完善的地方。所以，一旦你的团队出现了以下几种问题，那么就意味着你应该进行流程的优化和再造了。

1。管理授权两难

流程存在的一个好处就是解放管理。在实际的日常管理工作中，很多中层经理人都会面临管理授权两难的问题，管理，事无巨细，不仅自己分身乏术，员工也得不到成长；授权，一放就散，最终不但问题解决不了，还会衍生出一些新的问题。但实质上，有了一个好的流程之后，这两个问题都会迎刃而解。因为流程会对工作程序、工作步骤、相关责任、标准程度等做出具体的规定，这样该谁做、该做什么、该做到什么程度都会一目了然。想法，如果你的流程不能解决管理和授权的问题，那么很明显，它需要优化和再造。