小说涯

第二章 设定目标 目标是一切管理的基础和开始（第3页）

毫无疑问，如果目标得不到员工认可，那么目标管理的效果就很难保证。那这个时候中层管理者应该怎么办呢？我认为主要有两点：一是通过自身的权威、工作经验、阅历等说服员工，让他们认识到这是一个经过论证的目标，虽然实现起来有一定难度，但这正是挑战所在，也最能提高他们的能力；二是对员工进行培训、辅导，给他们完成目标以更多的指引，帮助他们完成目标。

（3）目标形同虚设，员工都在等着分派工作，不主动

面对目标，有些员工和那类喜欢讨价还价的员工不同，无论上级分配给他们多少任务、多少目标，他们的回答永远都是“是是是”、“好好好”。你以为他们真的多听话、多愿意接受这个目标？那就错了。中层管理者们常常反映，这样的人虽然表面态度很好，但在实际工作中他们依旧故我，该怎样还是怎样，没有任何改进的迹象。你如果依然打算跟他们讲目标，他们就会像老油条一样，依旧“是是是”、“好好好”。这也让那些经验尚浅的中层管理者们非常苦恼。

其实，这个问题并不难解决。目标管理对应的自然是绩效考核。面对这类下属，中层经理要做的就是不断地督促、检查，用制定的目标衡量他们的业绩，使他们意识到必须自觉地工作，才能达到组织的目标，才能获得职业的发展。同时，在工作中，中层管理者也要给予员工积极的引导，使他们认识到目标管理的重要意义。

（4）目标变来变去

对于目标管理，刘经理有一肚子话要说：“年初的时候，刚刚说完我们部门的目标是华北地区的客户，员工们个个摩拳擦掌，准备好大干一场了，现在又改成东北地区了。这让我怎么跟我的员工交代？”

这的确是种非常让中层管理者苦恼的情况。企业经营有很多不确定因素，外部环境和内部环境都在快速地变化，企业经营依赖于此，迫于压力，必然需要调整自己的方向和目标。所以在目标管理的过程中，经常会出现这样一种情况，中层经理们刚刚和员工讨论完目标管理的细节工作，或者员工们正在努力实现目标，上级部门却又突然变了卦。

那么，这个情况怎么解决？首先，中层管理者们要明白一点，任何事情都有不确定因素，企业需要调整方向和目标也是为了企业更好的发展，因此自己首先要理解企业的决定。如果连中层管理者都抵触企业的决定，那么员工自然更无法接受，最终的结果只能是企业目标完成不了，个人和员工的发展也受到影响。其次，面对这种情况，中层管理者们还必须做到，在设定目标时，要着眼于近期可以实现的目标，对于那些可能发生变化的、不太确定的目标，要提前设定集中情况，然后分别制定出不同的方案，以应对随时可能发生的变化。

以上是中层管理者进行目标管理的过程中经常会遇到的怀疑和苦恼。目标管理和任何一种管理工具或者管理制度一样，都不可能尽善尽美。我们要做的就是打消疑虑，找出方案解决其中不太完美的地方。这样，目标管理才能发挥最大的功能，取得最优的效果。

成功目标管理的六个特征

一个成功的组织目标能鼓励员工努力工作以获得突破，也能够提供给员工一份希望参与的崇高事业。但这一切有一个前提，那就是这个组织目标和目标管理的过程必须是成功。那么，一个成功的目标管理有哪些特征呢？

1．共同参与制定

夫妻两人骑双人自行车上一个大陡坡。上去后，两人都气喘吁吁。丈夫说：“老喽，现在两个人骑自行车竟然比我当年一个人骑车还累。这坡真陡，我一直往上蹬，累死我了！”妻子也气喘吁吁地说：“可不是吗，我就怕咱们滑下去，所以一路上我都紧捏刹车！”

成人只会对他理解的事情感兴趣。

如果有人不知道组织目标，那么他就可能是组织“负力”。中层管理者要做两件事：一是保证全体部门成员共同参与，明确组织目标；二是将部门目标统一，形成合力。

企业不是管理者的游戏，而是大家共同的平台。要想让员工在组织目标和目标管理的作用下爆发最大的**和干劲，首先就要保证这个目标是在上司和下属的共同参与下制定出来的。共同参与有几个要点：一是整个目标管理的过程必须以下属为主导，二是在目标管理的过程中必须进行充分的目标对话，三是中层管理者要明白你和下属在目标管理的过程中角色是平等的，四是必须确认这个目标是双方都认可的。

这样做的好处是，保证双向沟通，让管理者和员工相互了解彼此的期望，同时也能让员工充分了解企业目标，更加认同企业制定的目标，提高参与感，进而更好地发挥自己的热情和能力，为实现企业目标贡献自己的力量。

2．与上级目标保持一致

成功目标管理过程的第二个特征，是下一级的目标必须与上一级的目标一致，必须是根据上一级的目标分解出来的。目标管理的一个根本前提或者说是目的就是为了完成组织目标。因此，中层管理者在部署目标、传递目标的过程中，必须保证与上一级的目标是一致的，同时保证所有下级目标加起来应该大于或等于上一级的目标，这样才能保证上一级目标的实现。

当然，与上级目标保持一致并不是一件容易的事情，目标分解的过程和沟通漏斗一样，每分解一次就会造成一些信息的流失，造成理解不一致，最终导致目标错位、变形、偏离。因此，中层管理者一定要做好上下的传达工作，并尽量采取措施保证目标的上下一致性。

3．目标必须是可衡量的

目标管理理论中有个著名的**ART原则，即目标必须是具体的、可衡量的、可接受的、可行的、有时间限定的。这里把可衡量性单独拿出来说或是因为可衡量性对于目标管理来说尤为必要，因为不可衡量的目标是没有意义的，也不便于日后绩效考核的，因此，中层经理在制定目标时这一点要尤其注意。

4．关注结果

关注结果是目标管理的一个重要特征。它的好处是当上下级之间、部门之间产生意见分歧的时候，随时可以问一句：“我们最终想要的结果是什么？”“这么做对结果的实现是否有促进作用？”“我们各自的工作对结果有什么贡献”。这很重要。很多时候，当我们弄清楚了这些问题的答案后，之前那么多有关细节、方式、方法的争论和冲突都将不再是问题。

赵经理是管理专业出身，非常明白目标管理的重要性，也知道目标管理的最终结果就是达到某一个结果。但在实际管理的过程中，他却渐渐意识到自己的目标管理其实是存在问题的：

首先，他虽然想用目标管人，打算强化目标的激励和引导作用，但面对员工时，他仍旧对他们一百个不放心，总是担心员工出错，因此员工的每一个行为都不是基于最终的目标发出的，而是他根据自己对目标的理解和整体管控指导、吩咐出来的；

其次，他过于关注过程，当然也不是说关注过程不对，而是他一旦发现下属工作过程中有一点点“不对”的蛛丝马迹，立刻批评、指责，给予一些非常负面的、较低的评价，殊不知下属只是走了一条和他不一样的路而已；

最后，他对态度的关注远远超过了结果。在他的下属中，只要态度好，那么即便目标没完成也是可以原谅的，甚至还会成为他口中敬业的典范。而对于那些能力很强，但不主动加班，在他看来“敬业精神差”的员工，即便对方完成了任务，他也不会表扬，因为在他看来他们完全可以做得更好。

以上三点，很明显不是以结果导向的目标管理。好的目标管理最终必然是指向某一个结果的，企业中层管理者或者员工都必须基于这个结果而采取行动。在目标管理过程中，我们虽然需要辅导、引导员工，却必须懂得让目标发挥引导、激励作用，要让员工的行为是基于目标发出的，这样他们才能最大化地被目标激励、管理；同时，我们虽然要关注过程和态度，却更要明白对过程和态度的管理最终指向的仍旧是最终的目标和结果。所以，如果员工的行为对结果和目标的实现是有益的，那我们就要去接受、去认可，哪怕跟我们传统的、习惯的、正确的过程不一致；如果员工最终没完成目标，那我们就要按照事先制定的绩效考核和奖惩机制做出批评，哪怕他的态度是端正的，相反，如果员工顺利达成了目标，那么即便我们不能把他们当成典型去表扬，也至少不能打消他们的工作积极性，而是要更好地引导，激发他们工作的热情。

5．及时反馈与辅导

好的目标管理过程，少不了中层管理者们的反馈和辅导。反馈就是帮助员工对比当下行为与目标之间的差距，它一方面可以让员工更加了解组织目标，认清自己目标的实现程度，另一方面也可以修正员工的行为，使其更快、更好地完成目标。当然，反馈行为虽然是中层管理者做出的，但具体的纠偏和改良过程却必须是员工自动自发自主完成的。辅导通过反馈获得的信息对员工进行培训、指导，提升员工的工作技巧和能力。当然，如何辅导对于有些中层管理者来说又是一个棘手的问题。有的中层管理者说了，我也培养员工了啊，我都手把手教了，员工就是完成不了目标啊！为什么手把手教还是不行呢？授之以鱼不如授之以渔。最近在网上看到的一段话，我觉得挺有道理：

世上最困难的就是把一件你很拿手的工作交给别人，再眼睁睁看着他把事情搞砸，而你却还能心平气和不发一言，那是培养人；

世界上最容易的就是把一件你很拿手的工作交给别人，再手把手地教他把事情做对，那是锻炼你自己。