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二洞察秋毫的人性需求（第2页）

都市的居民，大多终日奔波，又苦于身边的公害——喧嚣的噪音，拥挤的交通，……，因此，对山光、水色、花木有着特别的钟爱。“有元观光”饭店经理，正是洞察了现代都市人的这种心理，向他们推出这种新玩意。游客植树的同时，饭店还提供木牌，让他们写上姓名、住址、植树日期等等，以示纪念。游客回家后不仅会免费为饭店大做宣传，而且每年都会去该饭店再度投宿，欣赏回味当初使他们遗忘尘世烦恼和做出的不平凡的“成绩”。

太空热气球是应用热空气比冷空气轻而具有浮力的物理原理制造的。是美国L．P公司的一项杰作。它由三部分组成，构造非常简单，操作也很简便。首先，用送风机让气球膨胀。然后，给燃烧器点火，热气产生浮力后，就自然开始上升，随风和气流的方向漂流，并可由两支驾驶杆控制气球的移动。要着陆时，只要把驾驶杆转个弯，然后把装在座位上的排气孔打开，气球就像降落伞一样徐徐落地。

这是一项富有浪漫色彩，又具有刺激性的活动。遨游在空气清新的辽阔天空，既能拥抱翻腾的白云，又可俯瞰山川河流，任何人面对此情此景，也会心旷神怡，飘飘欲仙。因此，这项活动一推出，就在美国引起轰动。

在以前自行车一统天下的时候，当时的日本，自行车若没有车灯，晚上骑起来就很不方便，甚至相当危险。当时，自行车灯的年销售总额仅10万只，生产厂家却有十六家。因此利润微薄，连维持生存都十分艰难，不少厂家准备退出这一行业。

但是，有一位名叫井植岁男的年轻人，却颇具慧眼，认为这个别人望而却步的领域，实在是一个大有潜力、前途光明的领域。于是，身无分文的他，怀抱充分的信心，毅然辞去了松下电器公司的工作，向银行贷款，租了一家小工厂，创办起了三洋电机公司，并向外界宣称：“我要每年生产200万只自行车灯，创造一个光明灿烂的自行车灯世界。”

他的这一宣称，使很多同行业主都大吃一惊。当然，也有人嘲笑他愚不可及，“我们绞尽脑汁，一年也卖不完1万只。现在，这个乳臭未干的家伙说要一年生产200万只，这简直是疯了!不出半年，肯定会关门‘大吉’，”井植岁男的许多亲戚、朋友，也都说他是“痴人说梦”，“自取灭亡”。但他发誓要扭转乾坤的信心和要带给自行车灯业无限光明的雄心，丝毫未因此而动摇。

结果，他的产品一上市，奇迹就发生了：被人视为难销的车灯，竞以惊人的声势大销特销了。原因其实很简单：16家公司一年生产10万只车灯，成本必然相当高；但一家公司一下子生产几十万只，成本就可降低一半以上；成本低，售价就便宜；商品便宜，就能够刺激更多的消费者来购买这种产品。这种降低成本、制造需要的做法立竿见影。“三洋”公司第一年就销售50万只，4年后轻而易举地达到年销售额200万只的目标，5年后就一步登天地跻身于日本大企业之林，同时，也给死气沉沉的电器业界带来了无比的生气。

井植岁男并没有满足现状，而是再一次登上更高的所在，展望电器业界的动向，并再一次在似乎已经穷途末路的领域掀起了一阵强大的遍及全球的龙卷风。

当时，松下、东芝、声宝等等大电器制造公司都认为，收音机制造已经步入无利可图的时代。因为收音机的零部件到处都可以买到。任何一个稍具这方面常识的人都可以自己拼装。而且，这样拼装起来的收音机比电器公司生产的收音机更便宜。

但是，井植岁男认为一个干大事业的人，绝对不能光凭经验和现象来作出方针，而应是超越偏执和短视，积极地把眼光放远、放大，所以，他的事业才会突飞猛进的得到发展。

井植岁男认为，外行的一般大众所拼装的收音机，比内行的专业厂商生产的收音机更便宜，这不是消费者的不对，而是专业厂商的错误。因此，不应该消极地认为生产收音机的时代已经过去，而应该自我检讨，查明错误的原因，在制造方法上从新调整。

正是在这种思想指导下，三洋电机公司率先开发出了新颖美丽、讨人喜爱的小型袖珍化收音机。这种变革立刻就震撼了整个收音机制造业，使得日本没落的收音机制造业起死回生，重新焕发了生机。

事后，井植岁男回忆说：“如果站在狭窄的小天地思考策划的话。至于收音机的生产，更是做梦也没有办法做起来。”

一个创业者，要想成为商界王者，决不能把目光只盯在钱或经营商品上，还应该不断为自己制造机会，不断超越已有的业绩，追求更大的发展。这就要求他把目光放远、放大，要求他高瞻远瞩。

市场竞争是激烈的，企业景象瞬息万变，胜败常决定于能不能洞察时变、能不能求变求新。

生产尼龙、特多龙等化学纤维的企业，曾一度领尽**。日本东洋化纤公司董理长高田一夫，在化纤产品销路还处于顶峰时就认识到，化学纤维实际上已没有什么前途可言，总会有走下坡路的一天。同时，他根据日渐拥挤的交通状况敏锐地察觉到，汽车的数量必然会一天一天增加，将来必定是汽车满街的时代。

于是他转变化学纤维的生产方向，发誓要把全日本的汽车车厢变成豪华舒适的小客厅。因此开始用自家出品的纤维做成汽车装饰品，如娃娃玩俱、附有磁石的小动物、花、草、树木，以及各种衬垫、车内沙发盖布和车身罩等等。这些产品多姿多彩，清新脱俗，既美观时髦，又秀丽动人，风格高雅。一投入市场就在琳琅满目的各色商品中脱颖而出，成了紧俏货，供不应求。但高田一夫仍不满足，雄心勃勃地表示要创造一个一走进车内就令人觉得豁然开朗、好像走进仙境或皇宫一样美丽而富有情调的小世界。

就在高田一夫转产不久，全球的化纤工业就陷入困境。同业间激烈竞争，竞相削价求售。大批工厂相继倒闭。然而，东洋化纤公司不仅丝毫未受国际纤维价格下跌、同业竞争以及市场不景气的影响，反而在化纤企业的倒闭声中一枝独秀，欣欣向荣，不断取得高额利润。

生意人要想立于不败之地，就决不能固步自封，而必须不断开动脑筋，主动求变求新，如所谓“棋先一着定乾坤”。

东京美容品公司从一家小公司在很短的时间内一跃发展成为出名的大公司，原因即在于它新颖的服务方法。

刚起步时，公司派出推销员，带着皮肤检验器去开拓顾客市场，即找准适当的时间去顾客的家里拜访，检验顾客的皮肤，告诉对方皮肤的性质，并以美容指导员的立场，向顾客推荐适当的化妆品。同时，将检验情况记录在美容调查卡片上。

然后，再派受过短期美容训练的员工定期上门，给顾客补充化妆品并施予短时间的美容服务。这项服务，时间虽短，效果却好得惊人。它能使顾客产生无比的亲切感，更重要的是，它能给顾客无比的满足感和优越感。

后来，美容品公司的名声很快在社会上传开了，从而使得该公司的化妆品对顾客产生了莫大的吸引力。自然，该公司的生意业绩也蒸蒸日上，规模迅速扩大。

东京美容品公司服务方法的实质，就是在洞察人的心理基础上，把做生意同满足顾客的自尊心和优越感联系起来。

本世纪70年代初，日本的东名高速公路与名神高速公路连线。几乎与此同时，报界公布了一则年度统计报告：全日本每年约有70万人去世，同时有80万人出生，预计到1975年，战后出生的人口将超过总人口的50％。

从表面上看起来，这两条信息并没有什么联系。但是，藤田却立刻敏锐地察觉到：两条高速公路一旦贯通，日本就将步入高速汽车驾驶的时代，国民生活的步调势必随之发生变化——这意味着一个充满各种机会的新时代即将来临；每年去世的70万人，大多是不习惯面包牛肉而偏向于米食和鱼的老人，战后出生的年轻一代，则是对面包和肉类没有反感的消费者，如果做出努力争取，就有可能成为嗜食汉堡包的“汉堡客”。

于是藤田开始行动了，在江京银座创设了“日本麦当劳”的第一家店铺。那时，咖啡店的经营在日本正如日中天，尤其在各大城市，咖啡店呈现出无可比拟的盛况。藤田在率先将平当劳汉堡包从美国引进日本时，偏偏把店同设在星罗棋布的咖啡店圈中。他毫不含糊地预言，被大多数生意人看好的咖啡店的经营已是夕阳工业；用不了多久，他周围的所有咖啡店都陷入无人光顾的境地；果然正如藤田所言，10年以后，麦当劳就在日本的餐饮业营业额排行榜上占据第一把交椅。

当时，许许多多生意人，甚至大众传播媒介都一致认为，藤田的这一做法是不明智的，让传统的日本人掏钱买汉堡包，简直是难以想象的事情；至于繁荣的大城市，更不是贩卖汉堡包的地方。因此，他们一致认为藤田的预言乃是吹牛，甚至说他是“笨蛋”、“发疯”，不出三个星期，就会被迫关门。

藤田在舆论面前没有退缩。他还敏锐地洞察到，现代人大都拥有多重目的，单是供其吃饭，很难满足其需要；社会发展到今天，已是“出汗产业”（他将游泳池、网球场以及室内运动等统统称为“出汗产业”）光临的时代。

根据自己的营销策略，他在自己的麦当劳店内还附设游泳池——它不是简单的室内游泳池，而是天井呈半圆形的开放式游泳池。夏季，打开半圆形天井，使太阳光得以直接射入；冬季，则将半圆形天井关闭，使其成为温水游泳池——关闭半圆形天井，可比一般温水游泳池节约三分之一左右的能源。将速食业与“出汗产业”巧妙组合的这一创举，使他的公司立刻呈现出锐不可当的威力。周围的咖啡店很快就纷纷溃败。他经营的“日本麦当劳”也像他预言的那样，成了人们离不开的食品。

社会在不断地发展着，国民生活必然会随之改变，新的发财致富的机会也必然会相伴而生。洞察这种变化，谋求应对，就能比别人捷足先登。藤田的成功，就是这样开始的!

在大大小小国家里的企业营销者，对待问题的分析，如果都能够从多种层面、多重角度去探索各种可能性，那他就能够抓住问题的核心和本质——思考问题的层面和角度越多，就表明洞察力越强，越具有创造性。

经验固然很重要，但是，人的寿命只有短短几十年，任何人都不可能历经世上的每一件事，获得每一件事的经验。更何况，世界上的任何事物都处在不断地变化之中。所以，我们生活在这个变幻莫测的世界上，在面对新的问题时，如果以僵硬的习惯思维模式去分析，往往很难使我们有所发展，创造本来完全有能力创造的业绩。一位出色的摄影师，在决定何种姿态能产生最好的摄影效果之前，至少会在头脑中做一些“试照”，分析比较何种对策能产生最好的效果。这种“试照”，常常能使你发现别人未曾看到或根本连想都想不到的机会，并以别人从未想到的对策去行动。这就是说，思考问题的深浅和成功系数成正比。

乔伊制造公司主要经营石油设备、煤矿机械、空气污染控制设备、空气压缩机。从50年代以来就担任该公司董事长的安德烈·赫恩，是一位深具创造性洞察力的老板，每逢岁末规划新一年的经营方式时，他都会问：“在探讨公司的未来成长以及资本财产业的未来发展时，我们的经济观点是否正确?”

与同行业别的老板相比，他显得极不“安分”，其他同行差不多年复一年都以老的方式来经营，并以此感到满足，他则不然。即使在东西方互相敌对的冷战时代，他也会毅然采用苏联经济学家康卓锹夫的“长波”理论，并根据该经济理论来改变公司的经营方式。1981年，当赫恩运用“长波”理论预测会出现严重的经济衰退时，他立刻大刀阔斧地削减乔伊公司的业务，使销售额从10亿美元降到62800万美元。《商业周刊》的评论家们当时纷纷嘲笑他对经济情势反应过度，其他竞争者则仍在做着扩展业务的美梦。结果，在接下来的连续几年中，这些竞争者纷纷陷入了亏损累累的泥沼，唯有乔伊公司安然无恙。

罗伯特麦高恩领导下的“喜互惠”连锁公司，一直都在高速增长。到他离职时，该公司已成为世界一级的食品连锁公司。70年代中期，精通财务，会计出身，对律师言听计从的威廉·米切尔接掌公司的领导大权。他用长期做会计的经验与习惯模式，把公司29个事业部当作证券投资的项目来运作，处处谨小慎微、束手束脚。为了避免可能引起的法律纠纷，他下令立刻中止健康食品事业部所拟定的计划；由于深恐树大招风，他还抑制创新，停止对赔钱的领先产品做广告，免得招来诉讼……于是，“喜互惠”公司的员工很快就痛苦地发现：一直在高速成长的公司，一夜之间就陷入了停滞不前。这都是米尔没有洞察力的结果。

洞察力对于一个经营者相当重要，这样的经营者，从不终止好奇的探索，因而能及时抓住变化的机会，充分发挥自己的长处与优势，向顾客提供新的服务，创造新的竞争优势。这样的经营者，会运用想象力谋求创新，决不墨守成规，因此总能使事业朝气蓬勃。缺乏洞察力的经营者则正好相反，谨小慎微，始终与决断、果敢、创新无缘，这样的经营者往往是成事不足、败事有余。

70年代以前，美国国民商业机器公司生产的机械式收银机，一度雄霸天下。但到了70年代初，竞争对手开发出了新式的多功能收银机，机械式收银机被无情地取代。国民商业机器公司并不缺乏跟上最新科技发展的资金与人才，但由于老板缺乏洞察力，面对严峻的挑战仍没有反应，按兵不动，在竞争中被打败。

以生产斜纹轮胎著称于世的古德里奇公司，曾是美国最大的轮胎制造商。也是由于安于现状，未能洞察未来而被深具远见的米其林公司后来居上——该公司开发的辐射型轮胎一问世，便席卷了整个世界轮胎市场。

这同样说明，经营者的洞察力，具有决定事业成败的关键作用。