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第四章 员工守则（第4页）

这些工具包括：

（1）组织结构图：雇员需要知道今天他们站在哪里，如果他们努力了，明天会站到哪里。

（2）目标设定：雇员需要确定的目标去追求。

（3）信任：雇员在工作时必须被信任。

（4）工作描述：雇员需要知道雇主对他们的希望是什么。

（5）表现总结：雇员对自己的表现需要得到反馈。

（6）报酬计划：雇员需要报酬。报酬的设计要能够激励员工。

（7）负面的支援：有时这种流血必须停止。

（8）正面的支援：如果表现好，员工需要被公开地欣赏和认可。

如果打印机没有墨了，会花钱买墨盒。难道企业主对员工要做得更少?

“我需要组织结构图吗?”

如果没有组织结构图这种东西，还是会有信仰。如果我们能够挥动有魔力的手杖，工作就可以由最好的人来完成，想想这一切多么美妙，没有政治，没有官僚，没有推卸责任。

但是组织结构图不论以何种形式，在一个企业的生命中一直都存在。不管企业主喜欢与否，它都是任何组织的精华部分。每个团队都需要命令链。有人管理和评定表现，有人提升／降级团队成员，有人鼓励团队、赋予团队权力。每个人都必须为别人工作，回答别人，对别人负责。团队，正如我们今天所知道的，只能以这种方式工作。

但是组织结构图是应该用软铁做的，不是用钢铁做的，必须可以根据需要是能弯曲。这意味着最适合的人就可以做这工作，不管组织图怎样。

这里有一些如何做组织结构图的小建议：

·扁平（减少管理层次）最好。团队成员越强，管理层次越少。

‘不要被组织图束缚住，它是帮助管理的，不要当成法律条文，灵活是关键。

·组织图要适合企业的员工，而不是相反。员工也可以被赋予组织图以外的责任，员工应该按需要做事，不要被组织图束缚。换句话说，点点点的线条也可以。

·不要按组织结构图付报酬，按工作质量和对团队的贡献付报酬。

·不要对头衔太介意，争头衔会损毁团队战斗力。

·一个主管可以监督多少个下属在于员工的素质和主管的素质。如果15个人都是最好的，那么15个人也不在话下，全在于这15个人的素质。

·有效的组织结构图的最大敌人是无效的管理团队（想想谁在管理层的顶端）。

有多少企业就有多少种组织结构图。有些是松散型的，有些是紧密型的，有些是正放的，有些是倒立的，有些只有点点点的线条，有些则没有。

不管哪种形式，每个组织图都该有解决问题的规定渠道，做决定的规定渠道和完成工作的规定渠道。

如果不喜欢组织结构图也可以，组建全世界最好的团队，然后培训他们，激励他们，不要干涉他们。

“什么是责任?它对我的生意有多重要?”

“责任就在这里。”亨利·储曼，会对每一个愿意听的人说，他决定做总统的同时也接受责任。或者“如果你受不了热，就别在厨房”就是经常被引用的亨利关于接受责任的句子。

正如亨利所说，接受责任，管理国家，就像管理企业一样，要么接受责任，要么放弃工作。

接受责任就是信任，小企业的成功和美国总统的成功是一样的。责任是在总统的（企业主的）桌上，责任在任何地方。

关于企业中责任的问题：员工、部门、团队被设定了目标和标准；员工对完成目标要负的责任清楚；员工知道他们的目标和工作标准；他们认为需要责任；企业主明白责任是你企业成败的关键因素的原因；企业主遵循责任的程序；企业对完成者有回报，对完不成者有惩罚；及时跟进。

到此为止，一个企业就有了提倡责任的文化，如果没有，那么你企业中就没有责任。

这里是责任的四个因素，它们是建立责任文化的必要基础：

（1）设定责任：责任是从工作描述中来的。工作描述对企业中每个岗位都做了精确的工作标准。

（2）目标：每个员工都有岗位目标。目标是被员工和主管共同认可的，每个部门和团队也都有目标。

（3）反馈：在评定表现和目标完成时，对员工的进步要有及时的反馈。

（4）跟进：表现良好，目标完成，要有欣赏、认可、回报跟进；同时完不成的也要跟进。

在创立和维持企业责任文化的时候，这四个因素是必须的。交流希望和跟进的需要对于我们来说并不新鲜，对于我们这些像家长一样的人必须常年这样做。

“工作描述是必须的吗?”

难道清楚的说明书不是必须的吗?难道责任不是必须的吗?难道对表现的希望不是必须的吗?如果同意上面的，那么工作描述也是必须的。

工作描述也可以叫做工作期望，因为工作描述听起来太可怕，硬梆梆又正式，即使对财富500强的企业来说也是这样。所以换个说法很有必要，工作期望听起来柔和一点，对于对工作下定义的说法，它是用对工作的目的下定义的说法。