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动员令之五 动员培养员工超越障碍的能力（第1页）

动员令之五：动员培养员工超越障碍的能力

超出他们控制范围内的障碍的意思是阻止员工做事的真正的障碍。例如：如果我在研讨会上展示一段录像片，但是大楼突然停电，而且又没有备用发电机，我仍要向参会人员讲述我的题目，只是我不能展示我的录像片了。如果看录像片对研讨会是至关重要的，当时，我恐怕没有办法来克服这一障碍。不过，有时一个障碍阻止了行为的顺利发生只是因为员工不知道如何来解决障碍。在那种情况下，没电的障碍因素不是对每个人来说都是障碍，它只是针对讲演人的障碍。不幸的是，当员工们告诉老板一个阻止他们行为的障碍时，老板通常的反映是：斥责员工这是不做某事的借口。

怎么会产生这样的问题呢？

一家生产软件产品的公司，以前总是将它的看诊收费系统软件卖给医院或诊所。现在，公司决定将相同的系统卖给其他行业。当销售经理向老板提出建议说这种系统不能卖，因为它不能做其他行业所要求的复杂的工作时，老板的反映是：“你只是不知道该如何去推销。”尽管销售人员起初可以向客户推销根本无用的产品，可是当有足够的客户群知道了解这一产品后，销售人员就无法推销了。这家公司的老板正在忽略一个事实，独断专行，正像一句古语：“我就是国王，这个世界只有我说的算。”

另一家公司的经理最近向我叙述了一个问题：在和他一起工作的工程师里有一名员工对待客户很鲁莽而不负责任，造成客户的许多抱怨。每次，这个经理与这名工程师讨论这一问题时，工程师都绕过经理跑到公司的老板那抱怨。结果，老板告诉经理别去管这名程师了。在这个情况下，对工程师的经理来说，他面临无法掌握的障碍，因为这名经理不能采取任何惩处措施，从而使得这名工程师不易被管理。

这种行为的原因包括阻止个体行为发生的所有外部状况、条件和影响。下面举些例子：

1．没有有效利用资源

在一个行为组织里，几乎没有一项工作或任务能由一个个体承担并全部完成的，无论是生产、会计或者是福利、保健工作。一项工作通常是两个或者更多的个体的一系列任务环节组成的。如果第一个员工的行为迟了或没有完成，下一个员工的工作就面临困难。

例如：在一个拥挤的餐馆里，如果清理餐桌的员工不能及时迅速清理桌面，服务生就不能把等待的客人从长长的队伍中让到座位上，在同样的环境下，如果厨师没能做完饭菜，服务生就不能端给顾客。

再如：在医院里，有些事情就像在把病人推进手术室之前必须先把病人的患处清洗干净一样简单。如果没有清洗病人的患处，手术就不能进行下去了，外科医师如果不等麻醉师来给病人打麻醉剂，手术是不能开始的。

在办公室里，如果有人没能收集到足够的数据，那么下一个处理数据的人就不能将其输入电脑或进行分析。

在生产车间里，如果没有机器零部件，员工就不能打孔，如果没有可用的螺丝，员工就不能装配一部完整的机器。

2．提供的资源品质差

提供了资源却不能用，下面举一些例子：所搜集的数据有错误。春季服装分送到各个百货公司，但衣服的尺码是错误的。

不符合规格要求的原材料。如：被污染的化学原料，错误的染料颜色，稳固结构的钉子或铆钉的长度错误或直径错误，建筑材料的力度不够或灵活性不强，电流波动不定。

3．相矛盾的指令

这看起来不可置信，在一些工作场合里，对同一项工作或任务，员工从老板，和从老板的老板那收到的指令是相矛盾的。这种情况经常在家族公司里出现，在这样的企业里，创建者和子孙们都在一起工作。公司的创建者，也许是总经理或者董事会主席，他会忽略几个管理层，直接向最低层的员工发出工作指令。在当时，也许这些指令是很好的，但是这样的指令经常会使整个工作局面陷入不连续性并与员工的直接监管人员的指令发生矛盾。混乱和浪费资源是这类错误的惟一结果。

解决方案之一：对职员的应急培训

开展外语和电子计算机培训。

引进设备的特点之一是自动化、电脑化程度高，进行外语和计算机知识的培训是引进培训所要解决的最基本的问题之一，一般应在立项后马上进行。例如，某市微电机厂在“小直流电机”生产线的引进准备阶段，有九十多万字的外文资料需翻译，时间紧，任务量大，内容专业牲又强。由于事前对职工，特别是科技人员和管理人员进行了日语培训，边培训，边翻译，几天就将资料自行翻译完毕，保证了引进工作的顺利进行，还为厂里节省了翻译费。在这条生产线上，许多工序是由微机进行控制的，日方估计工人需要半年至一年的时间才能掌握。由于这个厂提前对技术人员、管理人员、操作人员进行了有针对性的培训，使他们掌握了微机的基本知识，因而仅用了两个月就顺利完成了生产线的调试任务。

开展相应的专业知识的培训。

由于引进设备结构新颖，原理比较复杂，因而对有关人员进行适当的设备原理、专业知识的培训十分必要。这不仅能为职工尽快掌握、适应设备规范要求打下基础，也为深入消化、吸收引进技术奠定了基础。这类培训的特点是：紧密结合设备实际讲基础知识、讲专业理论。有的讲几门课程，有的讲一门课程。可以专题讲解，也可以根据引进设备的需要有精有简地讲，使学用一致起来。这类培训首先应在涉外谈判人员、管理人员、企业技术人员和工人技术骨干中进行，随着生产需要再逐步对其他人员进行相应培训。例如：电影机厂从日本引进为复印机配套的“感光鼓”生产线，在与日方洽谈的同时，请市复印研究所的科研人员来厂讲课，使企业能把握谈判的主动杠。他们根据本厂生产条件及时发现日方原设计有相当数量不适用本厂生产，他们对三分之一的原设计图纸进行了修改，有利地促进了对引进设备的消化、吸收工作。再如天津市塑料二十四厂为了更好更快地完成引进工作，组成了以技术人员、生产骨干为主的攻关小姐。结合引进设备的安装工作请有关专家对生产线的构造、性能、安装进行专题讲座。经过努力，他们仅用八十八天时间就将全部设备一次安装完毕，节省安装费十九万元，而且这项工程还被评为国家级引进安装全优工程。

开展操作技能的培训。

引进设备对岗位职务要求明确，现有企业上岗职工与之有一定的距离，必须按岗位规范要求对上岗人员进行有针对性的培训。这类培训以岗位要求为依据，注重培训职工的操作能力和岗位适应能力，是所有引进企业普遍进行的培训内容。

许多企业在操作人员基本达到岗位要求，设备投产后，结合引进项目，消化吸收，对上岗人员有针对性的进行继续提高培训。这类培训的内容主要是两方面：

一是结合生产中出现的新情况、新问题和设备达产需要对操作人员进行“应急”“补缺”教育。一是结合对引进设备的深入消化、吸收、配合科研生产和产品国产化需要对有关人员进行深化培训，使培训工作向更深方向发展。

重庆机电厂在深化引进工作中抓住产品国产化的目标，对车间技术人员和生产骨干进行相应培训，收到了良好效果，使该厂40余种塑料零件全部实现国产化，降低了像机成本，提高了经济效益。

另外，各公司在结合引进工作进行各类人员的培训必须按生产需要，采取灵活多样的形式进行。根据各企业的实际，这种培训多有以下几种形式：