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动员令之四 动员调动所有员工的积极性（第1页）

动员令之四：动员调动所有员工的积极性

许多经理认为员工出现非正常行为的最可能的原因是：“对员工来说做此事没有正面结果”。因为他们不理解取得什么样的正面效果取决于员工的本身，或者什么样的奖惩影响着员工的行为。所以导致在管理员工及公司上造成许多两难，即我们说的瓶劲效应：

例如：当一个很勤劳的员工告诉他的老板，他会在规定的时间完成这项工程，并且他为了完成这项工程经常工作到很晚，最后总于按时完成并交给老板，但当老板拿到成果时为了避免有损自己的威严，他并没有对他大家赞赏，甚至对他说：你不会因为做了你应该做的而得到任何奖励的。”显然，在这个例子里，对于员工缺乏一种正面效果或者一种奖励。许多经理面对这些情况会说：“我们对他们做的事情所付的酬劳就是奖励。很遗憾，这种方法并不奏效。根据对人类行为的调查，每周的薪水支票不能看作是影响员工提高生产效率的一种奖励。

心理学家斯金纳（B．F．Skinner）说：“人们不是因为酬劳而工作，他们是因为可以得到持续性的薪资而工作。

另外，在绝大多数的商务团体里，一个雇员很可能在停止薪水前而在很长的时间里表、现恶劣。所以每周的薪水对员工来说就像呼吸一样，只有当它停止时才变得重要。

人类行为调查显示：人们做事是因为可以得到奖励，相反，如果没有奖励，人们就不会做事。也就是说，能够受到奖励的好行为会不断提高它的发生频率；奖励可以强化好行为。

这里的奖励可以分为两类：一种是来自外部的他人的奖励；一种是来自个人内在行为的奖励。前者可以进一步分为有形的奖励，如：果冻布丁、战利晶、或金钱；无形的奖励，如：口头赞赏、一句谢谢、甚至是一个微笑。后者是无形的，它是一种人们为达到某一象征性的目标或地位而对自我的一种激励。

调查还表明：不管这些正面的结果或者奖励是内在的还是外来的、有形的还是无形的、只要因某种特殊的行为而获得奖励或者奖励的频率发生很高，它们都是最有效的。也就是说：小的奖励对行为的影响似乎比大的奖励在时间上和频率上更有效，因为大的奖励往往会在行为发生后很长时间才能兑现，而且它不能经常发生。对于经理来说，他们能控制的并符合高频率要求的奖励是对行为的一种特殊的口头赞赏。这些赞赏发生的频率很高，能够紧随行为发生之后，而且非常经济实惠。不幸的是，就连这些不用兑现价值的口头赞赏在正常的工作环境中的每一个小时或者每一天里都很少发生。

一些经理不屑于对员工的行为进行口头赞赏，因为他们认为这种赞赏毫无价值。这些经理没有意识到：这些冠冕堂皇的话对于他或她的员工的生活具有重要的“相对意义”。这里“相对意义”是一种医学用的临床短语，它被用来鉴定一个人对另一个人生活的相对重要性。拒绝和接受来自一个对自己有相对意义的人的信息比从其他不相关的人那得到同样的信息具有更大的价值。因此经理对员工行为的口头或者书面上的赞赏一定会影响他们的行为的好坏。

一些经理告诉我：“我发给职员一份备忘录，赞赏他们出色的工作表现。这难道不是一个正面结果吗?”我回答：“是的。但是每天你能发给每一个职员多少份备忘录呢?”他们回答：“不能，但是每年可以做到发3次或4次备忘录。”这就是备忘录问题的症结所在：你不能做到经常发送备忘录，如果高频率是一个规则，那么口头赞赏要胜过备忘录。“但是，”他们会说：“如果你问一个雇员是否他愿意接受一个备忘录或者是只有10秒钟的赞赏，他们都会选择备忘录。”我同意他们会选择备忘录，但是我们讨论的不是员工更愿意接受哪种奖励方式，而是讨论影响员工行为的最有效的奖励传递方式，因为高频率的奖励更有效果。

我们从对工作环境的分析，可以揭示出对员工的奖励来自三个方面：工作本身、同事和老板。

举一个来自工作本身的奖励的例子：当你在为你的车打光时，你会看见车体原有的色泽闪烁发光，你会为你的行为而感到兴奋，当你完成时，你也许会对自己说：“啊，这看起来太棒了。”同样的正面结果也会发生在当你计算数字时、进行问题分析时、撰写报告时、或者修理设备时。如果你的工作是为客户服务，奖励会是来自客户满意的评论。

举一个来自同事的奖励的例子：你的邻居会告诉你，你的打光工作做得很漂亮，如：“嗨，棒极了，我希望我也能有你这样的耐心给我的车打光。”不幸的是，对员工来说，去赞赏同事的优秀工作是不寻常的。赞赏通常针对避免性的工作。如：“我希望我可以像你一样不用焦虑错误的发生。”或“我希望我能像你一样忽略每周的报告。”或“我羡慕你的控制力，无论这里如何的忙乱，你仍可以有条不紊。”

第三类来自于老板的积极肯定，如：“感谢你在这篇报告上花费了很多业余时间。”或“我知道你的项目没有出台，但是我感谢你一直在为此事所做出的努力。”或“谢谢你能把建议事项限定在会议议题之内。”

许多任务或者整个的工作做起来很困难，重复性强，枯燥乏味，甚至做起来让人不愉快。在这种情况下，如果员工没有从他们的工作中获得奖励，而经理们也没有传达对工作的奖励，那么员工做这些事也就不会有什么正面的结果了。

为什么经理不用口头上的赞赏来管理员工行为的主要原因是因为一些荒谬的原因：“我付钱给他们，他们做事是应该的，为什么我要赞赏他们所做的事呢?”回答是：“如果你不去赞赏他们所做的事来强调其重要性，他们也许就不会继续做下去，尽管你付钱给他们。”经理们应该意识到奖励员工的优秀业绩是一种“行为持续性”干预策略。它将帮助你从你的付出中得到回报。

解决方案之一：突破公司管理的瓶颈

一、民营企业

目前，民营企业已走到了十字路口，面临着继续前进或是倒退的转折关头，这使得我们不得不审视民营公司管理的利弊。

许多民营企业曾经通过发挥机制灵活、决策快捷、善于抓住市场机遇和优惠政策等长处，完成了资本原始积累的企业发展初级阶段。这种用各种手段，合法的、非法的、靠胆识积累起来的大量资金，使一些民营企业规模迅速扩大，但他们所用的管理横式基本上是家族式的。任何一个民营企业的老板，在用人的时候，都在可用和可信的两方面为难。真正谈到系统的管理制度，他们不如国有企业。为了不丢钱，许多老板唯一的办法就是让自己的老婆管财务。许多老板的周围集合了一批早年一起揭竿而起的哥们儿，他们的职务是为大哥鞍前马后立下汗马功劳的报偿；可他们实在是不懂得现代化的企业管理。家族制企业，总是难暇备齐各式管理人才。一些聪明的老板，开始重视人才，用重金聘请专业人员。但由于没有科学的管理模式，不是专业人才发挥不了作用，拂袖而去，就是老板没有科学的监督机制，在一些能人：面前上当受骗。

当市场竞争更激烈，外资大量进入、国企深化改革之际，民营企业缺乏管理人才、经营管理粗放、家族制管理难以成就大企业集团的弊病逐渐显露出来。因此，民营企业的发展处于进与退的转折关头，面临着“第二次创业”的历史性挑战，加强管理势在必行。

二、集体企业

集体企业的管理现状有的与国有中、小型企业相似，很多则走上了与私营企业相似的道路，集体企业的一部分沿用的是公社、大队的管理方式，一部分则转为家庭承包制，走上私营企业的道路，没有人向他们传播过管理知识，他们也缺乏现代管理人才——职业经理。有一部分集体企业还是“土皇帝”式的管理。可见，加强科学管理同样是集体企业的重要课题。

三、合资企业

大体上可分为两种：一种是大集团管理，一些大型外商投资企业利用资金优势、产品优势、品牌优势、优惠政策、规模效益、先进管理取得了很大的进展，在我国开拓了相当大的市场，比如喜来登、希尔顿、麦当劳、可口可乐、摩托罗拉、三棱、松下，这都是跨国集团企业，他们有一整套适应市场经济的成熟的管理模式。

还有一种是小型的外商投资者，也包括一部分港台商人和其他海外华人投资的小型台资企业，实行的是原始原则的管理方式。据新闻媒介披露，有的厂甚至像使用奴隶一样，把工人关起来，不许外出。有的企业，不但没有休息日，有病都不许请假，还罚工人下跪。这更像英国资本原始积累时期的企业或美国对黑奴的统治，根本谈不上现代管理。随着“人关”的临近，我国对合资、外贸方面的一些政策调整，国内各界保护民族工业的呼声日盛，外商企业也面临着强劲的市场抗争。国际上一些行之有效的管理制度如何与中国的国情接轨?国外的行政管理模式如何在中国的具体情况下发挥作用?管理水平低的企业如何提高管理水平?这是我国企业所面临的重大课题，值得我们努力去探索与改进。

解决方案之二：根据个性类型奖励员工

一、竞争型的员工

竞争型的员工在推销竞赛中表现特别活跃。要激励竞争性强的人，最简单的办法就是很清楚地把胜利的含义告诉他。他们需要各种形式的定额，需要有办法记录成绩，而竞赛则是最有效的方式。有一点饭店经理必须明白，优秀的服务员、推销员他们本身已经具备强大的内在驱动力，这种驱动力可以引导，可以塑造，但却是教不出来的，因而给予他们最佳的激励方式便是巧妙地挑起竞争者之间的竞赛。

二、成就型的员工

成就型的员工是理想的服务推销人员，他们自己给自己定目标，而且比别人规定的高。只要整个团队能取得成绩，他们不在乎功劳归谁，是优秀的团队成员。激励成就型员工的方式有好几种，一是要确保他们不断地受到挑战；二是不去管他们，因为成就型的员工他们会自己激励自己，饭店经理只要把大目标给他们锁定，可以随他们怎么干；三是培养他们进入管理层，因为成就型的员工会像经理那样进行战略思考，制定目标并担负责任。

三、自我欣赏型的员工

自我欣赏型的员工突出的特点是他们感到自己很重要，因此，激励这种类型的员工的最佳方式便是让他们如愿以尝，让他们带几个实习生，因为这样能激励他们不断进取，如果新手达到了销售目标，就证明他指导有方；如果他没有业绩做后盾，是不能令新手信服的。

四、服务型的员工

服务型的员工通常花很多时间款待宾客，跟宾客联络，但是他们的个性决定他们的推销业绩不会很大，因而他们往往不受重视，激励这些默默无闻的员工的一个方式是公开宣传他们的事迹，在大会上表扬他们。