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CHAPTER22 1是谁创造了利润5（第1页）

CHAPTER22。1是谁创造了利润（5）

郭士纳做了什么？现在昭然若揭了吧！是他改进了管理？IBM基本上还是按原有的方法管理；他也没有像小托马斯·沃森一样做出了新的划时代的产品，郭士纳做的仅仅是将公司原有的产品和服务组合出一种新的可赢利的商业模式。

模式是纲，其他的一切都是目，纲举目张就是这个意思。原本是还是成本、负担的人力，在新的模式下成了资源。于是，同样的人、同样的产品从制造80亿美元的亏损到创造80亿美元的利润就不足为奇了。在郭士纳之前，IBM公司规模和产品线过长是公认的缺点。郭士纳通过商业模式的创新，反而将这些变成了公司赢利的理由。

再看看卡丽·菲奥丽娜做了什么？她花了190亿美元收购了康柏公司，目标是把惠普做成和IBM一样大，甚至要在规模上超过IBM，她的基本模式是大的就是好的。大是大了，好可就不一定了。商业模式没有赢利点支撑，再好的人才和资源配置又有什么用呢？只能变成负债。

随便看看你身边的商业故事吧，那些成功者是完全因为有高超的智慧或者优异的资源吗？那些失败者注定就是一些笨蛋吗？显然不是。因为商业不同于学校中的考试，聪明和勤奋是取得好成绩亘古不变的法门，而商业的规则从来就不是既定的。

模式中的商业

有了商业模式，再去组织企业中的各个要素就顺畅得多。比如企业中的人力何时是资本，何时是负债，采用商业模式的分析方法就会得到一些有价值的标准：

在完全缺乏模式的情况下，或者在模式不甚清晰的情况下，企业中的人员只能是一种负债。而企业往往是从这个阶段开始的，直到有一天，找到了现实的生存和发展模式。

当一种有效的赢利模式被表明确切无疑时，员工就成为了资本。

当一种商业模式被认为难以取得成功时，员工成了一种负债。试图通过增加人员或者资源配置的方式解决商业模式的问题，几乎无一例外都会遭受失败。

在一些行业，企业总是在疯狂地扩大、疯狂地裁员之间波动，这是因为企业缺乏对人力的需求的评估办法。通常的人力资源规划总是因为企业要开拓新的市场或者开发新的产品而被打破。

管理完善的企业，都有人力招聘计划。他们会通过一个机制统计各个部门的需求，然后汇总上来进行决策。这往往是90％以上的公司经常重复犯的有关人力问题的错误，因为几乎所有的计划都没有和运作模式契合起来，因此所有的计划都不现实。比如，一个新的部门尚没有摸索清楚有效的运作方式，以增加人数来解决部门的定位问题往往使情况更加恶化。

任何公司都是通过卖有形的产品或者无形的服务赚钱，但产品或者服务能赚钱的基础是商业模式。好的产品仅仅是其中的一个条件，假如没有一个可靠的商业模式作为基础，好的产品根本没有办法转变为财富。

这年头，指望发明那种独一无二的特级好产品，基本上是白日做梦。即使有这种产品，如果没有与之相配套的商业模式，照样会被竞争者迅速抄袭和超过。安徽万燕公司发明了VCD机，这是一个独一无二的好产品。但是竞争者很快崛起了，钱当然装在别人的包里了。微软之所以名声不是那么好，就是因为它其实什么都没有发明；它所做的事就是看中别人的发明，然后仿效你的产品，以一种强有力的商业模式取代你。

所以，公司在设计产品和业务时，优先和缜密地考虑商业模式的问题才是最重要的。

现实中，有太多的公司抱怨资金不充足。这简直是废话。极端一点说，任何公司资金都不充足，因为所有公司存在的目的都是争夺资金这个紧缺资源。不是有了充足的资金才有商业模式，而是有了商业模式才会获得资金。

缺乏模式的情况——在新公司初创期，或者一个大公司要开展一项新的业务时，企业往往处于缺乏横式时期。几乎所有有过工作经历的人，必定会对其中一种情况有深刻的体验。在这种情况下，公司通常的做法都是招兵买马、招贤纳士。一番高歌猛进之后，往往会以偃旗息鼓而告终。因为在缺乏模式的情况下，公司或者部门的领导者和员工并不知道如何劳动才会获得他们希望的回报。

拥有模式的情况——当公司在进行相似产品线拓展的时候，或者用同样的产品拓展相似市场的时候，都是拥有模式的最佳时期。

咖啡领域有Maxwell、le、Fl公司生产）三大品牌。Maxwell曾经试图生产一种高档的咖啡，在咖啡外包装上标注“私人收藏”的标签。这种产品上市后摆在货架上却鲜有人问津。直到有一天，西雅图的星巴克咖啡店推出一种收费很高的咖啡，用户接受度很高。这是因为星巴克并不把自己的产品拿到超级市场的货架上销售，他们只在自己的咖啡店出售这种产品。既然西雅图的居民接受这种高档咖啡，星巴克没有理由不在全国范围内复制这种模式，这个时候星巴克的员工肯定成为了利润之源。