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准则七 炉火纯青的功夫热情（第5页）

费奥莉娜要让惠普从骆驼变成狮子，这一转变必然会带来其他人包括华尔街的股票分析师们的质疑，但费奥莉娜需要的不是犹豫，而是决心。她用积极的热忱来改变着自己，也改变着惠普。

在骆驼变狮子的“戏法”中，费奥莉娜有两套战略。

一个是把沙漠变成草原的战略，即全面电子化服务模式；一个是把自己从骆驼变成狮子的战略，即全面客户服务模式。一个从外部着眼，一个从内部入手。任何一家公司都没有办法阻止整个行业的发展，但是可以加速这个进程，只是在于愿不愿意配合它而已。一个再优秀的公司，只要它不愿意配合系统的发展，就会把这个公司毁掉。所以这两个战略是这次改革里面的两个重点。

再看电子化服务（e-service）模式。惠普试图构建一种更为人性化、个性化、友好的互联网，它能通过永不间断的基础设施，将电子服务提供给各类信息终端产品。因此电子化服务战略包括电子化服务、信息终端产品及永不间断的基础设施三个部分，这三个部分的交叉处就是惠普的利润点所在。而这三方面的有机结合，就组成了一个用网络提供服务的最完整的生态系统，惠普通过提供所有实现这一生态系统的相关产品、技术和服务，帮助其他企业在新的生态环境中取得成功。

这两个模式指向了一个共同的方向，“以客户为中心”。费奥莉娜执掌惠普后，对惠普的前景进行了宏观而清晰的规划，确定了从“以产品为中心”向“以客户为中心”转变的改革思路。而要以“以客户为中心”，就必须把口号上升到理念，把说法落实到行动，使整个公司的发展方向、组织策略及业务模式，都做出相应的调整。围绕“以客户为中心”，惠普对以前的组织架构进行了全新的调整，新的组织架构分为前端（frontend）和后端（bad）两部分。前端指直接面对客户的部分，主要分为两大部门：消费产品事业部（CBO）和商用客户事业部（BCO），后者又根据客户规模分为全球性客户、大型企业和中小型企业等部门。后端是主管产品研发的部分，这里分为三个主要产品线：计算机系统、图像处理和打印以及个人消费产品。组织结构调整后的惠普，使公司内部资源得到更高效的利用。在中国，惠普成立了8大分公司。产品线重新整合后，顾客能够更有效地与惠普沟通。而此前，惠普公司的一个产品线和另一个产品线是平行的，所以常会出现内部协调不良问题，现在统一由各分公司调度使用，客户的满意度有了极大的提高。

费奥莉娜提出的“以客户为中心”的理念得到了实践的检验，证明它的正确性，更让惠普公司的客户们满意度大大提高，从而必然提高惠普的销售业绩和在客户及消费者心目中的地位。

所有的管理者们都可以借鉴费奥莉娜的成功经验。比如国内的海尔集团首席执行官张瑞敏，他带领着海尔从一个亏损147万元的小厂，发展成为一个国际知名的企业集团，年销售额达406亿元，并保持80％的平均增长速度。被美国《家电》杂志评为全球同行业企业增长速度之首，被英国《金融时报》评为亚太地区最具信誉企业。在拥有着众多成绩的海尔，张瑞敏总是提起一个故事，以此来说明“客户是中心，客户永远是对的。”

有这样一道人人皆知的智力题：树上有10只鸟，一个猎人开枪打下一只，还剩几只?答案当然是一只也不剩。海尔把这个故事引申到企业中，使之成为企业经营管理的一个原则：每个员工都不可避免地面对消费者，得罪了一个消费者，就意味着失去了一群潜在的消费者；如果赢得了一个消费者，就有可能引来一群消费者。这就是海尔的10-1=O算式。

据此，海尔人提出了自己的服务理念——客户永远是对的，而海尔的广告也是这样说的：海尔，真诚到永远。

由“卖方市场”转换为“买方市场”给海尔造成了很大的震动。

10年前冰箱市场的供求关系是怎样的呢?用一句夸张的话形容就是“用纸糊的冰箱也会被一抢而光”。产品供不应求，市场空白很大，消费者没有挑选的余地，能买到冰箱就万分满意了。

而10年后的今天，供大于求，市场空白很小，用户戴着听诊器检测冰箱压缩机声响，手拿放大镜去察看冰箱箱体；冰箱品种比10年前多了50倍，即使如此，用户还很难满意，这就是市场经济。

“一个企业的成果是需要得到了满足的顾客”，就是海尔企业文化中所蕴含的服务理念，顾客满意度成了海尔服务理念的一个恒定指标，海尔企业文化已深深扎根于海尔员工的潜意识之中。

美国一位经济学家说：“标准是企业生产的依据，标准对顾客没有实际意义。”张瑞敏也说过：“质量意识意味着满足标准的要求，而名牌意识才意味着满足用户的要求。”所以，在海尔人看来，用户满意的产品才是合格的产品，才是真正质量过硬的产品。

因为在市场经济条件下，无论产品达到了“国标”还是“国际标准”，只要用户不满意，企业就没有利润可言。只有坚持“用户永远是对的”这一信条，才会拥有顾客，拥有市场，也就拥有不败，拥有成功。

用户可不是累赘，它们是厂商的衣食父母，而许多厂商在处理与用户的关系时，总是存在问题，按照彼得斯和奥斯汀的分析，这些问题归纳起来有以下四个：

2。看不起经销代理人、外勤人员、接待员、商店工作人员，即所有真正负责向顾客／用户提供服务的人员；

3。如接听电话的礼貌一类的事情，并不需要认真考虑或进行严格培训；

4。“技术至上”——认为技术上的优势才是真正了不起的东西。

所有这些问题以及其他许多问题都可以归结为对企业对用户的掩饰不住的轻蔑，说白了就是不够热情。这是在制造公司乃至医院、学校、银行、零售店中实现持久最佳管理的最大障碍。

在海尔人的观念中，“用户是衣食父母”根深蒂固：只要能够不断给用户提供最满意的产品和服务，用户就会给企业带来最好的效益，员工的收益也会因此水涨船高。为此，海尔的经营活动始终以用户为中心展开。

在这样的原则指导下，海尔屡创佳绩：在国内，它荣获全国售后服务优秀奖五连冠；在国际上，1997年6月26日，美国优质服务科学协会授予海尔集团“五星钻石奖”，这是亚洲第一家企业获此殊荣；同时授予张瑞敏“五星钻石个人终身荣誉奖”，以嘉奖他领导海尔集团在为消费者服务方面所创造的崭新理念及作出的卓越贡献。张瑞敏成为获此荣誉的第一位中国企业家。

在获奖后，张瑞敏向与会代表发表演讲说，公元前三世纪，古希腊著名科学家阿基米德曾说过：“给我一个支点，我可以撬动整个地球。”海尔能获得全球的服务大奖，就是依靠“服务理念”这个支点，依靠“星级服务”这根杠杆。

以客户为中心，用热情感染客户不仅仅是费奥莉娜和张瑞敏的成功理念，更应该成为所有企业的企业文化有机的组成部分，也是每个女性管理者必须具备的信条。

7。热情是自己奋进的方向

费奥莉娜的热情影响了惠普公司，公司内部形成了温和、友好的气氛，但光有这些是远远不够的，因为惠普并非福利院或者幼儿园。公司需要发展，需要壮大。在此基础上费奥莉娜实行了目标管理。

目标管理是首先由公司各级员工根据本部门和其他部门的工作要求，制定出各自具体的努力目标，然后根据各人的目标实现公司的经营目标。而公司为实现这些具体目标，在确定解决方案时采用灵活、创新的方式将会产生满足客户要求的有效途径。

目标管理在实行当中的具体表现包括指导和制定企业内部责任的书面计划；协调工作，相互配合，达到一体化；共同认可为之努力的工作计划和目标。

尤其是在世界经济一体化的现在，只有合作才能在激烈的竞争中立足，这不仅包括公司间的合作，更包括公司员工之间的配合，共同在工作中协调好事务，从而达到一体化，团队的力量必将胜过单单某个人的力量。就如同微软的比尔·盖茨与史蒂夫·鲍尔默，如果把他们之中的任何一位单独提出来，给他同样的条件，从头来过，相信不会有微软——这个世界的大型公司。他们之所以成功，应该感谢他们合作的亲密无间。盖茨对于商务经营一类显然并不精通，而对于鲍尔默来说，这可是他的强项；鲍尔默对电脑除了大学里学过的一些基本编程外根本毫不精通，幸好有个天才比尔·盖茨。所以他们成功了，他们成了年青创业者们的偶像。

共同认可为之努力的工作计划和目标。经理们在制定好一份完整的计划之后，申请上级的认同与批准并不是最重要的，最重要的是要让这份工作计划得到自己的下属们的共同认可。因为执行计划的并非是你的上司，而是你和你的下属们。也就是说只有得到直接参与到计划中的员工们的支持，这份计划才能够更快、更好地取得成功。

费奥莉娜在做出决策前，经常征询下属们的意见甚至是普通员工们的意见，她认为只有这样才能让员工们真正体会到对他们的信任与尊重，才能激发员工的主观能动性，甚至会发现一些自己并未顾及到的缺陷。从而使计划的制定与实施事半功倍。