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家书之一 用有效的提问激发人们的好奇心（第1页）

家书之一：用有效的提问激发人们的好奇心

亲爱的朋友：

你知道吗？心理学家赤波·贝尔指出：“有效的提问促使人领悟真谛，进而激发人们的好奇心，启迪人的智慧。高质量的提问能对学习产生倍增效应。如果你只想寻求信息，你只能得到一个答案或事实；但如果你的提问要求领会后才能回答，则可引发对方大脑的一系列更为强烈的连锁反应。”人们常把人脑比作电脑，其实两者大相径庭。如果你的问题是为了了解情况，电脑可以进行信息提取，人脑也是如此。然而，如果你的问题要求理解，这在人的记忆库中搜索不到答案，需要大脑加工出一个答案来，这点是电脑所不能及的。这种要求理解的问题能刺激大脑活动，令人产生洞察力或有所发现。

大脑经历的创造性发现次数越多，就越能产生新的洞察力。我们把这种对洞察力的渴求称为“好奇心”。对大脑来说，好奇心本身就是一种奖励。长久保持好奇心能带来智慧。教导大师如何启动洞察力一好奇心一智慧链?要求理解的提问方式就是主要的启动因素之一。下面是构造启发性问题的若干技巧：

①先进行铺垫：尽管看起来有点怪，但提出启发性问题的最好方式的确是先进行铺垫和说明：如果发问者和回答者明显处于同一“交流波段”，并且双方都深知这—点，提问就会变得更有效。先进行铺垫说明能建立认同感和交流的氛围，能营造出使接下来所提问题更加有效力的环境。例如教导者说：（说明）朱莉，你已经花了八个星期来写这份报告。受教者：（回答）是的：我为此花了相当长的时间。教导者：（提问）关于该项目的所有情况中，哪些是你以前未曾料到的?注意，教导者通过铺垫说明建立认同感（“我和你处于同—交流波段”）和提出问题所需的氛围（“我们已经确定要针对的主题”），使其提问更加有效、这样做不仅向受教者表明：“我是有备而来，我关心你，渴望和你一起学习。”而且还能帮助受教者把精力集中到所提的问题上，而无须使受教者先确定谈话的背景，再导出回答。

②提问能激发高层次思考的问题。提问的最终目的是使：人产生洞察力，而不是分享信息。所提出的问题必须要求受教者经过一番深层思考后才能回答。促使人们进行对比的问题能做到这一点，如“H项目和A项目有哪些不同?”；要求；人们综合性思考的问题能使人深思，如“你认为此人的评价：有何主要影响?”；要求做出评价的问题能激发高层次的思考，如“让你重新处理那项任务的话，你会采用何种不同做法?”—般常识认为，最好提出开放式问题。根据经验来讲，封闭式问题只能得到片言只语的回答。但实际过程要比这复杂。苏格拉底所提出要求理解的问题，不仅是要让奴隶说话，而且要促使他思考。这种要求理解的提问，其意图不在于让人多做回答，而是让人进行更深一层的思考。

③避免提问“为什么”。在多数文化中，问“为什么”往往让对方产生受评判的感觉。以各种方式软化询问的语气。“你为什么那样做?”和“你那样做的理由是什么?”听起来就大不相同。问题不在于“为什么”这个词，而在于把“为什么”放在了问句开头。

⑧了解员工对你的真实看法。你有没有问过员工：“嗨，你对我到底有什么意见?”这样的问法，得到的回答很可能是些支吾之词。但是，如果要管理和指导好员工，就一定要得到他们的反面意见。

要想成为有效的领导者就必须和大家沟通，明确表示你愿意随时听取他们的意见。

1创造一种多听他人意见的气氛。首先要让人们打开心扉，告诉你他们对你作为领导是怎么看的。不要和他们争论或者试图纠正他们的看法，你应该感谢他们，并从他们的角度来理解这些意见，作为正确的意见接受下来。你要下决心聆听和考虑他们的意见，创造—种多听他人意见的气氛，这样才能对自己的行为做出明智决定．通过征求并接受反面意见、可以了解下属对你有什么期望，而不必去揣摩他们有什么想法。好的征求反馈的方法有助于做好这件事。避免使用疏远别人或令人感到是在受责备的言辞。比如可以这样说：“我一直在考虑自己的领导作风。我知道大家觉得我……”后面再补上具体内容。这句话向听者表明：你知道自己做的某些事不受人欢迎，也表示你对此是认账的、负责的。另外，由于你愿意与对方谈论一些个人的事情，听者还会因此而感到自己受到重视。这是使别人站到你这—边的关键一步。他们会帮你实现你所希望的变化。不要讲“我听说，你说我……”：这听起来有指责的味道。不要牵涉到对方，只谈自己。

②不承认也不否认别人的看法。要让对方告诉你，你做的哪件事让别人对你有那种看法。可以这样问：“据你观察，我的做法让别人对我有这种看法?”这样问就表明：你知道自己做的某些事情使大家产生了看法；你不知道是哪些事；而对方知道；对方可以跟你说。

这时应该明确表示你并不希望那样，并且说明你打算改变这种情况。可以这么说：“你知道，我不希望别人这样看我，我希望能改变你的看法。”你没承认也没有否认别人的看法，也没有责备谁错了。你只是说不希望别人用目前的这种看法看待我，而且希望有所改变。光是这种做法，就可以使别人对你有新认识。

③全面征求下属的建议，问他们希望你怎么做。不要问只用“是”或“不是”就能回答的问题。如果问这样的问题，为了避免可能出现的不快，别人很可能随口附和你。但他们对你的看法却不会有所变化。如果你让别人有机会告诉你，他们如何看待你和你的所作所为，反过来他们也会给你提供一些信息，帮你更有效地领导他们，更好地与他们共事。最终，他们对你的看法也会改变。但这需要一定时间，如果你过去事情做得太绝，或者别人怀疑你的动机，就更要花时间。

要表明自己的诚意，就要以毫无威胁感的方式不断征求反面意见，即使受到批评也不要争论，不要试图纠正他们的观点。最重要的是坚持听取意见并与大家协商，直到对今后怎么做达成一致，然后就按此采取行动。

一个成功企业管理者