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家书之一 正确指导员工使你的企业保持在线上（第1页）

家书之一：正确指导员工，使你的企业保持在“线上”

亲爱的朋友：

假设你是一个企业的总裁，你将会如何指导员工？

优秀企业和普通企业只有一线之隔。线下企业的员工们编造借口、推诿责任、头脑混乱并总是不知所措；而线上企业的员工实事求是、有主人翁意识、积极投入、勇于解决问题、办事果断。“线上”领导会表现出几种个性特点：主动寻求或提供反馈；像要求别人一样要求自己勇于承担责任；乐于帮助他人提高并保持在“线上”水平；“线上”领导抱着让每位员工展翅高飞的愿望勤奋工作，力图使员工从自囚于其中的怨天尤人怪圈中解放出来：例如一家叫肯菲利的全球性经理招募及组织机构顾问公司做过——次调查；被访的726位董事表示，更多是看其领导是否有效，而不是看他财务贡献的好坏。这种对有效领导的强凋，在多数进行权力大转移的公司尤显重要，因为这些公司的高层经理希望把决策权移交给哪怕最底层的员工：因此“线上”领导技能正成为多数企业的必备条件。该技能包括以下几点：

首先，“线上”领导能认识到员工什么时候被困在“线下”，无法实现自己欲求的结果。把握加以干预的时机。IBM前任首席行政总监艾克斯和其他经理就没能及时使公司和员工回到“线上”状态，结果扭转局面的任务落在总监郭士纳身上。在《今日美国》杂志的一篇文章中，莱克斯特公司董事长乔布斯说道：“郭士纳如能充分发挥他们公司现已具备的技术潜力并任人为贤，他可能会干得不错。”换句话说，如果郭士纳能够让员工不再怨天尤人，回升到“线上”来，他就完全有足够的才智带领IBM走出困境踏上复兴和改革之路。

第二、不要过分追求承担责任。有时，人们企图控制他人，过分强调承担责任。人们不能、也不应该强迫别人效率更高、更正直、博学，或在其他任何方面更具有政治或社会意义上的“正确”性。对待员工，应给予指导、鼓励和教诲，给他们反馈、加以警告、爱护和引导，但千万不要强迫他们。洛杉矶一位叫默卡多的保安员尽管历来工作极为出色，却因体重超标而被辞退、但实际上，任何人都不应仅仅因为违反某种莫名其妙、毫无原则的所谓正确标准，而被剥夺工作的权利。在默卡多的案件中，法庭坚持这一观点。默卡多因此得到50万美元赔款并重返工作岗位。

第三、认识到自己并不能控制一切。有效的“线上”领导能迅速把问题区分为无法控制和可控制两种。这样可使员工避免落人“线下”的抱怨陷阱，拒绝回升到“线上”来。

第四、为其他员工树立榜样：要在企业培养有责任感，很重要的一点就是时刻记住为同事树立榜样，并对你提供的样板带来的结果负责：如果是个负面榜样，你不单使你自己，更使整个企业都掉在“线下”。负画榜样的一个范例就是，老板惯于把自己的错误归咎于下属。这种领导方式最终、而且将不断地促使员工养成一种缩手缩脚、“藏头藏尾”的行事作风。

第五、指导员工达到“线上”。许多领导把工作责任感当成锤子，只要员工一落到“线下”就敲打一下，不断玩着“捉迷藏’’似的游戏。这种敲打只会把员工推回到怨天尤人中去。你必须指导员工达到“线上”，用责任感来授权，而不是困住员工的手脚：这就需要耐心并采取适当的跟进措施：作为“线上”领导，你不能想当然地认为。员工会自然而然就相信你为他们留在“线上”所付出的努力，相反，他们可能会怀疑你别有用心。如果你过去曾和他们一起编造借口，或者你以前从来没把反馈当作交流的一种方式，这种矛盾将更加突出。

第六、扶持员工的创造力。富有创造力的人若要全心投人工作，就必须对所从事的研究项目满怀兴趣。你必须使他们对所从事的工作保持浓厚的兴趣，否则，他们会丧失动力．因而也就不能发挥本身的潜力。确保所有从事某个研究项目的人——不管他们参与整个项目还只是其中一小部分——均目睹工作圆满完成。他们需要分享工作完成后的轻松感，以及圆满完成工作的成就感。例如一家医疗公司的科研开发部主任要求他的研究人员与顾客之间存有紧密的联系。这不仅使他们了解顾客的需要，而且当他们研制出一种成功的产品时，也可使他们领略到这份成功的喜悦。而另一位经理总是要求他的研究人员同时从事短期、中期、和长期的研究项目。这样，他们就能不断体会到完成工作后的成就感。

当某人提出一个不俗的研究设想时，便应委以重任和给于资源以完成这项工作；委任革新者不仅能激发他的工作能力，并能证明他能否承担更重要的责任。革新者的创意价值是难以计算的，因此他们常常比其他部门的员工获得较少的加薪和奖金。但富创造力的人需要感到他们及所从事的工作与别人的具有同样价值。作为他们的经理，你便应竭尽所能为他们争取津贴和福利。一旦有人提出创新的意念时，就应从该创新事物为公司赚取的利润中，提取一部分奖励他。从长远来看，这种政策具有极大的激励作用。—些富创造力、甚至是具有超凡创造力的人，往往并没有充分发挥他们的潜力。根据无数研究的结果所得，大部分人—般只发挥20％～30％的能力。但若能激发他们的工作热诚和动力，就能发挥80％～90％的潜力：由于不少员工没有尽展所能，而引致丧失了多少生产率、流失了多少科研设想，这些损失都是无法估计的。

部分富创造力的人往往通过自己的信仰方式获得成就感和满足感。他们自我激励，但别人赏识他们完成的工作也是同样重要。对于管理人员而言，若要以非正式形式经常赞赏员工的工作，最有效的方法之一就是经常深入基层。这方面有两项好处。第—，它能使你了解每项工作的进度及所出现的问题，以避免意外的重大损失。第二，它使你有机会向你的员工反馈。当你到各个办公室巡视时，要多说些鼓励性的话。告诉其他员工某组同僚的工作的重要性，要尝试每天称赞不同的员工。这些措施对激发员工的积极性和生产率，往往有令人惊讶的影响。

富创造性的工作往往需要每周正作60至70小时：在这段期间，灵活的出席时间是非常重要的。如果你的处理手法欠缺灵活，就有可能毁掉你最重要的资产。你应谨记合作是双向的，如果稍有延迟就对他们加以制裁，那么下次当你需要在限期内完成任务时，他们可能会拒绝超时工作。因为富有创造力的人需要—个不拘形式的工作环境，以便自由地彼此闲谈某个概念或问题：他们同时需要避开存在各个部门或办公室的骚扰。大部分人都需要有私人的，或至少私人的工作环境。

员工未能达到预期的表现，可能是由于以下三个原因：首先，员工本人是否愿意干好他的工作?其次，他是否懂得怎样去干?第三，他是否有机会发挥他的才能?

有时候，员工本身是希望能干好他的工作的，但这需要更多的信息和培训。当你雇用他时，你是否说明了你对他的所有要求，以及如何评定他的工作价值?他所接受的训练是否足以应付工作的要求?此外，也许是由于超出他控制范围内的因素而妨碍了他充分发挥潜力。例如，文书或其他部门的工作拖拉，也会直接影响他的工作。

以下三种方法可以提高他们的工作表现：

①重新规定任务，：有些时候，调派某人到另—一部门是不切实际的行动。在这种情况下，你应根据他的能力来重新厘定他的工作，以便其掌握。

②提供额外培训。公司可通过为雇员提供有效的培训计划，防止人才流失。

③关心员工：你需要让员工得知你关心他们。如果你未能使他们感觉到这———点，便会影响他们的自信心和毁掉他们的创造性。

更有效地分配工作。进行工作分配和授权的主要好处是，可使管理工作变得容易。”它可使你从—些费时的、重复性的、琐碎的工作中脱身出来，使你能集中精力从事别的重要工作，比如长期的计划或新项目的开发等。事无巨细必亲躬的管理者不仅会不必要地弄得疲惫不堪，而且不能有效地利用自己公司的人力资源，自己的效率也无法提高。

是否善于分配工作和授权是区别经理优秀与否的关键要素。分配给工作并授予权力是发展员工的最好途径，因为员工可通过观察经理的工作方式，以及通过经理的培养和督导学到不少东西，所分配的工作能给他们提供第—手的经验。你可以通过先分配给手下有挑战性的、但不太困难的工作，并授予有关这些工作的决定权来提高你的员工的能力。随着雇员的成功工作经验的积累，再给他们增加工作难度和权力。通过有效的工作分配和授权，雇员获得了提高其自身管理技能的实践机会。

给人分配工作，或者说让人得到发展，是管理者的—项主要责任。有效地分配任务意味着交代清楚工作该达到什么结果、授权别人去做并促使承担者完成任务、督管工作的进度、在工作完成后对其进行评估。工作分派和授权是任何一位管理者的一项主要工作，清楚分派工作和授权的意义、过程、会出现的问题和基本要求，能使你将这项工作干得更出色并从中获得舒畅感。