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家书之一 投入时间和金钱发展领导力（第1页）

家书之一：投入时间和金钱发展领导力

领导力发展是一个没有终点的过程，必须吸纳组织各级人员的参与，这个开始过程不能一蹴而就。因此，它被看作是长期投资，需要对人们的职业生涯作持续培训、指导、辅导、奖励，并提供源源不断的发展机会。同时，企业必须顺应的事实是：领导力需要随时事的转化而改变。企业必须随时准备好，重新塑造它们所发展的领导力的内容和重点。如今，有力的领导往往被看作组织成长、变革和再生最重要的关键因素之一。然而遗憾的是，领导力往往是短缺资源。正是因为这种短缺，许多企业难以适应全球竞争加剧的时代。

出于提高领导数量和质量的需要，企业正投入时间和金钱发展领导力。近年来，发展领导力活动的作用在骤然提高，范围也迅猛扩大。例如，这些活动的设计越来越围绕这

样一种意识，即发展领导力是持续一生的过程，而不是单个的孤立事件：领导力的发展在员工教育过程中主要发挥三大作用：开展个体技能、普及企业价值观和远景、进行战略性干预在整个企业倡导对话，实施变革。

①发展个体技能。历史上看，最常用的方式是个人和技能发展。经理通过这种方式，能学习领导力的核心思想，并得到具体能力方面的反馈。正如20世纪90年代的许多企业那样，澳洲国家历了重大的变革。这使得该银行意识到其领导能力不行行政总监Dus与人力资源部门共同决定，领发展应该得到高度重视。1994年，他们制定教育课程的开始。

学习围绕六大模块建立：三项自学练习系列、一开绍性研讨会、六天的脱产工作讨论会、着眼于理解银行的竞争问题的团队学习项目、总结性研讨会、以校友刚经理反馈形式开展的几项跟进活动。课程开始前三四周，学员接到将在自己身上实施务。作为背景材料，他们得到课程的概述、领导力方面物和录像以及银行的全球战略安排。研习过这些材料请他们回答一系列有关领导力的书面问题，并指出材观点跟现实工作环境的不符之处。

这种预习有几个目的。首先，设计者希望挑战学习环境概念。其次，他们希望学员开始对先前有关领导概念提出挑战。工作讨论会本身是围绕四个学习目标建立的，它们是：银行面临的战略问题、领导能力、人际关系、团队工作、其中，学员的领导风格和团队工作最受重视。学员们把课堂讲座与体验练习相结合，并且运用学习刊物创建论坛，有组织地讨论工作中学到的知识。工作讨论会结束后，在世界各地举办一天的总结性研讨会。在各个地点之间举行两小时的电视会议，让学员能够彼此沟通，行政总裁在场提供支持。研讨会有两个目的：其一，让团队有机会跨国界合作，思考并分享他们的经验。其二，它提供了一个论坛，让大家在正式项目结束时确定未来的行动。

澳洲国家银行是精心设计个人发展规划的范例。在跟课程的领导力模型相关的能力方面，学员得到结构明晰的全方位反馈，强化了课程内容。预习和思考练习鼓励个人更深入地思考自己的领导者角色。学习经历分布于若干阶段，而不是集中于一次工作讨论会。这就让学员有更多的时间在工作中思考并结合所学的各种知识。

②在整个管理层中普及组织的远景、价值观和使命。这很快成为许多领导力训练课程的首要目标。通常，这类教育旨在培养经理（他们是否能够胜任更高一层的管理职位）＼或以此为途径让文化变革深入各级管理层。很少有企业如联邦快递那样，对培养一线经理的领导能力有如此细致的兴趣：在此过程中发挥核心作用的是该公司成立于15年前的领导力学院。学院的使命是通过课程学习，检核并应用成功领导的原则和实践，在联邦快递中培养领导人才，这对普及联邦快递的企业理念和经营方式也是非常重要的。学习班所普及的内容多数集中在公司跟员工有关的价值观。学院的执行董事斯戴维·尼尔森解释道：“你来参加课程，实质上是在体验联邦快递的员工价值观。我们的目标是向经理灌输企业25年来所—直坚持、实践、分享并培养起来的理念和信仰。”

领导力学院的课程为公司的5500名一线经理、1000名高级经理及300名执行董事所设计，重点放在三门必修课程。它们都针对员工升迁到新领导岗位的需要。由公司经理担当教员，并且围绕学员交流设计课堂活动，课程内容考虑到如何在日常管理活动过程中运用公司价值观。其中一项流行练习是模拟在联邦快递田纳西州转运中心孟菲斯市发生地震后的救援行动。学员得到一份被困在大楼里的人员名单，得知了工作业绩、种族、性别、年龄、个人生活方式等方面的详情，学员必须决定以什么顺序救出被困者，因为更多的损坏和余震将不允许对排名靠后的人员施救。学员先是个人，然后小组作此排名。这个练习涉及多样性、紧急反应以及压力如何改变领导处理个人和组织关系的方式o．人们不能忽略公司的文化和特定组织体系来理解联邦快递领导力学院的作用。例如，指引其文化的信念是：—线员工必须充分了解自己的工作-因此，在重新设计工作流程时，必须要有他们的参与：同样，公司流程的变动一般事先都要跟员工讨论，以便了解他们的观点；许多高层经理本身就是角色模范，文化本身就支持了课堂中所教的领导和人际原则：

③进行战略性干预。领导力课程越来越多地用于战略于预。例如，教育模式集中于行为学习、任务小组和辅导之下的集体讨论，以便能找出能加快重大战略变革的组织提议。

有来自19个地区的领导力团队参与了“领导力2000”，它包含三个互相衔接的阶段：第一阶段的任务是收集并评估数据，关键是在每一个领域和领导团队为现有的领导动力建立借鉴基准，发现长处、弱点和问题。第二阶段包含以公司的历程和重点为中心的讨论、领导力个案分析、领导力专家讲解的录像、旨在指导关键战略问题团队沟通的“突破”课程。第三阶段提供持续的强化，旨在保持一开始所激发出来的动力。

总之，课程既有理论部分，又富含实践。在敬业的培训师的帮助之下，能确保合理地贯彻训练内容。

跟进课程的目的是成为定期的活动，重新召集地区领导讨论他们在实施公司远景所作的努力以及在此过程中所取得的进步。这些活动采取短期工作讨论会或回顾的形式，对地区动态和现存问题提出见解：此外，还开发了全方位评估厂具，就地区领导的成效及发展需要提出反馈。这种评估系统在创始活动后六至八周内实施于两个地区，然后渐渐在自愿的基础上推广到其他地区。

迄今为止，“领导力2000”已经取得了巨大成功。学员相信，该课程提高了他们的领导力、他们对企业远景的理解以及有效实施的能力。许多人报告说，课程改变了地区领导

与合作伙伴、经理及职员互动的方式，并大大改善了沟通和承诺程度。

一个成功企业管理者