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家书之一 要敢于通过冒险追求卓越（第1页）

家书之一：要敢于通过冒险追求卓越

亲爱的朋友：

如果追求卓越和冒险放在一起，你还会选择它吗？

（1）经营总是存在风险的。哈斯布罗公司是美国的一家玩具企业，从事玩具生产已有几十年历史。在20世纪70年代以前，它的经营虽然不算飞黄腾达，但还算一帆风顺，年年有增长，岁岁有盈利，公司称得上是一家中型企业。但是，市场与气候一样，风云突变，常会使一些没有思想准备的经营者突遭横祸，措手不及而倒闭。进入20世纪80年代后，亚洲一些新兴工业发展国家或地区，大量的轻纺工业和劳动密集工业蓬勃发展，玩具业是其中一种产业。哈斯布罗公司就是在这样的市场变幻中受到了强大冲击，差一点被来势汹汹的香港玩具冲垮了。它从1981年起，业务日趋萎缩，销售额大幅下降，企业人不敷出，被人们称为“过时公司”。

在危难之时，斯蒂芬·哈森菲尔德出任该公司的董事长兼总经理。这位在商场上混了二十多年的企业家，在困难面前不慌张，他首先对本公司的情况进行了全面的了解和分析，然后对美国玩具市场和全球玩具的生产和发展情况进行深入调查研究。在掌握了大量信息和第一手资料后，研究出方案，进行了多项风险决策。

哈森菲尔德认为，玩具既是小孩的宠物，亦是成年人的欣赏品，它已成为时代万物的缩影。随着社会的发展，科学的进步，人类社会的物品日新月异，玩具也会跟着应运而生。他投资上千万美元设立新技术研究室，专门研究和开发新型玩具，甚至用巨资购进一些技术专利。公司有人反对，有人说哈森菲尔德发了疯，花那么多钱去研究科学技术没有必要。

但是，事实胜于雄辩。在哈森菲尔德敢于冒风险的决策下，哈斯布罗公司经过十多年时间经营，不但起死回生，而且业务迅速发展，现已成为跨国大企业。它现在生产经营的玩具包罗万象，既有传统的“美国大兵”品种，亦有超速自动玩具车、宇航船；既有儿童玩具．还有成人宠物：这家公司成为美国玩具行业成长最快的公司：在1980年该公司销售额不足1亿美元，1983年为1．37亿美元，到1988年增加到14亿美元，t993年为27．47亿美元。盈亏情况更为明显，1980年亏损上千万美元，而1988年当年盈利为7200万美元，到1993年当年盈利2亿美元；到1993年，该公司拥有资产22．93亿美元，股东权益12。77亿美元，市值为31．05亿美元，是当年美国最大500家工业公司的第169位。

美国哈斯布罗玩具公司的总裁哈森菲尔德总结他的风险决策时认为，经营总是有风险的，因为经营者在采取某项经营行动时，事先是不能完全肯定产生某种后果的，只能知道可能会产生的几种后果以及每一种后果出现的概率。如开发一种新产品，虽然不能肯定是盈利或亏损，但可以肯定会出现盈利或亏损两种可能性，每一种可能性占多大比重就是概率。企业决策者在衡量盈利的概率大于亏损的概率时做出投资生产的决策，这是面临风险的。换句话说，企业只要在同一条件下既存在盈利的可能性，又存在亏损的可能性，其做出的决策都带着风险。

在竞争的时代，只有面对风险，实行风险经营者，才有可能在风险中生存和发展。没有风险的经营，也没有收益报酬大的可能。当今市场中，企业经营面临的风险大致有以下几种：

①市场变化的预测风险。市场变化的不确定因素很多，企业在制定经营决策时应尽可能地通过科学预测，把市场变化的不确定因素转化成确定因素。这种转化能力越大，企业面临的风险就越小。市场变化的不确定因素能预见得多，企业的相应对策就准备得越充足。企业对市场不确定情况预见力大小，影响该企业面临风险度的大小。如美国可口可乐公司在其经营一百周年之时推出可口可乐新配方，投入了几千万美元作研制和广告宣传，殊不知广大消费者反对新配方，致使可口可乐公司这一决策一败涂地。可见，企业对市场的预测问题存在着极大风险。

②企业驾驭目标的风险。对企业经营来说，追求利益目标越大，付出的代价越大，其风险也越大。在当今竞争激烈的经营环境中，企业如果不追求比较长远的利益目标，会存在着被淘汰的风险。因此，企业又不得不着眼未来，把追求利益目标延伸得更远大些。但是，企业追求的目标越长远，不确定性越大，风险也越大。如何驾驭对利益目标的追求，并保证目标的实现，对企业是一项至关重要的风险。如企业确定的利益目标失误，或是无力根据经营环境的变化调整策略，这方面带来的风险更不堪设想。

③应变竞争对手的风险。企业在一切经营活动中，处于有利或无利，处于优势或劣势，是与竞争对手较量的结果。竞争对手的策略变化，直接影响着企业的风险程度。所以，企业对于竞争对手应变能力越强，它化险为夷的能力就越强，面临的风险就越小。否则，就会失去竞争优势，失败的风险就增大。

④社会风险：随着时代的发展，经商早已冲破国界樊篱，与世界各地有着千丝万缕的关系：因此，企业经营时刻面临着相关贸易国家社会的有关风险，如政治、法律、经济情况等各种社会不定因素的风险。这些风险是比较难以预见的，它的变化往往使企业陷入困境。所以，企业对于有关每一项决策，必须认真分析相关的贸易国乃至整个世界的社会风险，作好应变的对策准备。

⑤营业风险。企业在经营业务中，常会遇到各种不确定情况，营业风险是其中的一种。所谓营业风险是指企业在生产和销售过程中面临的风险。如生产过程遇到原料供应情况的变化，包括供应不足或不正常、价格的升涨、技术的变化等。在销售力‘面，可能遇到新竞争的加入、消费者的兴趣转移、替代产品的出现、利率的升降、售价的下跌等，这些不确定的情况，都是企业面临的营业风险。

⑥倒闭风险。不论经营国内或国外业务的企业，都面临着倒闭风险。在竞争的经营活动中，优胜劣汰是企业的发展规律；在市场经济体制下，可以说任何企业都面临着可能倒闭的风险：出现倒闭的原因很多，有因市场的变化，有主观管理不善等，导致企业资不抵债或难以为继。企业倒闭有相对本身而言的一面，还有相对有业务关系企业的一面。如一个负债累累的企业倒闭了，它不但自己垮台，还给与其有业务往来的企业带来风险，无法讨回有关债权。（2）没有冒险精神就不会成为杰出的经营者

在不确定性的环境里，人的冒险精神是最为稀缺的资源。由于军事战争与市场竞争在环境特征上的雷同，所以不论是在战争理论还是在经济学、管理学的理论中，都一致地认为，克服不确定性、信息不完善性的最优的方法莫过于组织中拥有一位具有冒险精神的战略家。在战争中不冒险就将一事无成，在有些场合，最大的冒险，倒表现了最大的智慧。在经济学上或者在战略管理学上，也是如此。任何—项要改变现状、向未来探险的战略，如果要取得显赫的成功，都需要一定的冒险精神。可以说，没有冒险精神，就不可能产生杰出的战略。人的存在价值，就是在条件不完善的状态下，勇于判断、决策；正是在决策条件不齐备、决策信息不完善的环境背景下，才必然要求管理者具有冒险精神和承担风险的高度责任感。前者有助于组织捕捉机会，而后者有利于组织转化风险。比尔·盖茨指出：在经营管理的环境中，“战略”几乎成为“冒险”的同义词，它需要管理者具有承担风险的勇气。冒险精神是企业家精神的一个重要内容：它不是指盲目、无方向、无目的的冒险。池本正纯指出：“所谓‘大胆地冒险’并不是盲目蛮干，而是以谨慎周密的判断为基础，比他人抢先得到获取利益的机会”。

但冒险是一种最为高级的艺术。因为它需要极为特殊而又极为罕见的能力和素质。只有那些具有冒险家能力和素质的人，才有可能在冒险中获得成功。由于冒险会有很高的失败概率，成功者永远都要远远少于失败者，因此，社会上大多数怯于失败的人都对冒险活动敬而远之。

（3）要敢于追求卓越

巴塞尔的霍夫曼—拉罗契制药公司多年来一直保持其世界上最大、利润最高的地位。它起初是家很小、非常简陋的企业，20世纪20年代中期以前，只是个生产少量染料的小药品厂，苦苦挣扎，惨淡经营，与德国的染料大公司相比，或与瑞士三家庞大的化学公司相比，真是小巫见大巫，黯然失色。后来，当医学界还未认可“维生素”这种新药的时候，该公司对这一发现投入巨款，购得这项当时无人注意的制造这种新药的专利。该公司从苏黎世大学聘请了维生素发明人，并支付给他相当于大学教授们所希望得到的几倍工资，在当时即使是在整个工业界，也从未支付过如此高的工资。它投入所有资金以及所能借到的资金用于这种药物的生产和销售。六十年后——也就是维生素的专利权已经过期很久以后，该公司已经占据着几乎半个世界的维生素市场，一年总销售额达到几十亿美元。30年代，霍夫曼一拉罗契公司第二次使用了这一战略：它开始生产磺胺药物，尽管这种药物在当时被大部分科学家断定能有效地抗感染：二十年后，该公司进入—个新的领域，生产使神经松弛的镇静药物——利眠宁和安定：当时这两种药品被视为是异端邪说，违背了“所有科学家的知识”。

“追求杠越”对管理者来说，就是指即使不能完全控制—个新市场或新行业，也要成为这—领域的领袖人物。“追求卓越”的目的在于尽快地创立—个全新的大企业，虽不一定能立即实现，然而一开始就志在占据一个永久的领导地位。彼得斯指出，虽然有很多企业家选择这种战略，但“追求卓越”并非是最有效的企业家战略，更不是风险最小或成功率最高的战略。恰恰相反，在所有企业家战略中，它最具投机性。“追求卓越”要求有—个志向远大的目标，否则就注定要失败。它总是将目标放在建立一个新行业或占领一个新市场上，或者占据一个特殊的领域：“追求卓越”的目标放在创造—个新的、与众不同的——也是一种逆向思维的基础之上。但如果做错，就无可挽回，一败涂地。但一旦成功，“追求卓越”就会使你—马当先，受益无穷。

在20世纪中期，杜邦公司已经是美国化学工业的领先者了（尽管大部分产品仍然限制在炸药业）。杜邦公司雇用了一个名叫华莱士·H·卡洛斯的化学家，并为他提供了资金和设备用以从事合成化学制品的研究——当时这种化学物质大部分并未被化学家高度重视，甚至被抛在一边。经过12年的研究，卡洛斯仍一无所获。但当他终于拿出了第一根真正的合成纤维——尼龙时，杜邦公司立即投入巨资。它建造了庞大的厂房，作了大量的广告（杜邦以前从未作过消费品广告），并创立了我们现在叫做“塑胶”的行业。

杜邦公司在刚刚请来卡洛斯的时候，肯定没有想过“我要创建塑胶工业”（事实上，直到50年代才广泛使用这个名词）。但是，当时有相当多的国际杜邦公司的公开文件说，最高层的决策部门决定创造一个新行业。他们当时对卡洛斯及其研究的成功可能性也没有把握。但他们都知道，一旦研究成功他们会创造一种富有生命力的、全新的东西，远远超过一种产品甚至会超过一种大型生产线的东西。从一开始，杜邦公司就明确地把有效控制它希望能够成功的创新行业，作为自己的目标。

要“追求卓越”就必须一举击中目标，否则就会错失良机。“追求卓越”战略需要坚持不懈的努力，才能占据领先地位。要使战略一举成功，需要对创新机遇进行仔细研究和分析。不但如此，它还要求全力以赴。面对一个目标，必须把所有的力量都投入其中，而且一旦这些努力有所成效，创新者必须投入更多的资源。杜邦公司刚刚制成第一根能够使用的合成纤维，远在市场对此未作反应之前就建造了庞大的工厂，并向纺织品制造商和普通大众推出铺天盖地的广告、进行示范表演、举行口头宣传活动等以引起人们的注意。当这一创新成功地投人生产后，工作才就此真正开始。