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家书之一 不投资也能赚大钱（第1页）

家书之一：不投资也能赚大钱

亲爱的朋友：

有没有想过：不投资也可以赚大钱？

“很多高手的绝招是别人无法学到甚至无法模仿的。经营要靠悟性。我不怕公开我曾经成功所用过的方法，因为我还将创出更新的招式。”詹姆斯·林很喜欢说这句话。

1968年，LTV公司是当时纽约证券交易所最热门的公司。该公司创立于1961年，仅仅七年的历史，LTV公司竟崛起激升为全美国最大的15家公司之一。该公司的普通股票由每股20美元涨到每股135美元。创造这个奇迹的就是白手起家、靠别人的钱致富的詹姆斯·林。他于1920年出生在一个油田工人家庭里，幼年丧母。由—f艰辛的生活，使他幼小的心灵过早成熟，总认为自己长大了，能打天下。14岁那年，正念初中时，他就弃学偷偷的离开了家，开始了游**的生活。几年的游**生活，磨炼了他的意志，也开启了他的智慧。

詹姆斯·林立事时，想的不是安逸生活，他想的是创一番事业。没有资金，他把自己惟一的房子卖了，加上当兵时的积蓄共3000美元，开了家小电机工程行，起名为林记电气行。当时他的财产只有一部旧汽车，一间租来的办公室和他本人。小电气行的业务只是外出承揽一些住宅电线架设，收益不大。林注意观察更大的市场，那就是办公楼和工业建筑的电气工程，但想挤进去，谈何容易。与大工程签合同。这也是詹姆斯·林梦寐以求的。他很勤劳，每天只睡很少几个小时的觉，时常半夜醒来，发现自己满脑子都是高明的想法——竞争。詹姆斯·林首先想到的是从装修成本上寻找突破口，他买到了一些物美价廉的军用剩余的电线和其他物资，来降低成本增加自己利润。这样，承揽工程时，报价低于其他公司，他就凭竞争力，拉到了一些非住宅工：程合同。这是他在事业上第一次成功的突破。小电气行也得以脱颖而出到1955年，营业额已超过100万美元。

人的欲望是无止境的，詹姆斯·林想进—步扩大业务，要办股份有限公司，—个没有任何背景的电气行，去申请公开发行股票，在当时被认为是异想天开，不子理睬。他没有气馁，自己把“林记电气行”改为“林氏电气工程股份有限公司”，并获准发行80万股普通股票。根据股份有限公司内部股权的规定，允许他个人持有一半的股份。其余的一半40万股，以每股2．5美元公开上市，也就是说，如果股票全部售出，就可获得100万美元的现金投人。

这时有些金融界的人，正瞪着眼睛看林的笑话。此时，林想的是如何把股票发行出去，他冥思苦想：要打破原来的股票发行办法，即找到一个方便有效、费用低廉的推销方法。林和他朋友，出乎意料地出现在工业区博览会上，向来宾们散发公司将发行的股票传单。此举果然奏效，在很短时间内，他的40万股票全部售完，令那些保守的证券商们大吃——惊。林氏股份有限公司，有了自己的发展资金，公司及个人拥有了股权，建立起全新的高水准的市场信誉。詹姆斯·林不是见好就收，而是踌躇满志地计划建立一个企业王国。

他首先以现金买下—家电机：正程公司，使林氏公司扩充了l倍，公司股票在证券市场上立刻看涨。林又以股票交易买下一家电子公司，并改名为林氏电子公司。接着，他又买了一家叫阿提克的电子公司，将整个公司更名为林氏一阿提克电子公司。50年代后期，在一次股票交易里，他又获得了一家叫迪姆柯的电子与火箭公司的产权。又将公司第三次改为“林·迪姆柯电子公司”。在风云变幻的市场竞争中，詹姆斯·林独辟蹊径，在短短几年内买下了三家公司，此时的林，不再被人看作是一个小生意人，他的新崛起的股份有限公司资产总额扶摇直上。

林是一个怀有远大抱负的人。在公司初具规模的情况下，他又在筹划购买飞机制造厂——伏特股份有限公司。这家公司有着悠久的飞机制造历史，伏特公司不甘心被别人吃掉，公司的经营者奋力吵闹，反抗林氏公司的收购。但林最终还是以股市上公开收购和跟现有的股东私下议价成交，取得伏特公司的大部分股权。1961年春天，他终于如愿以偿，兼并了伏特公司，第四次改名为林·迪姆柯·伏特股份有限公司，简称为LTV公司。

对詹姆斯·林来说，金钱不过是一个记录而已，他真正喜爱的还是冒险事业的本身。1965年，他把公司分成了三个独立公司。每个公司发行自己的股票，母公司LTV企业公司大约拥有各子公司的75％—80％的股票：股票上市后，果然如林所预料的，在投资者抢购的情况下，这3家的股票价格激增，而使母公司的财产迅速地上升，它本身的股票也随之上涨。

最精彩的也就是林事业中最辉煌的壮举，是吞并威尔逊公司。威尔逊公司工农业额每年10亿美元，比LTV公司大两倍，在当时美国来说算是一个庞然大物，不可侵犯的。但野心勃勃的詹姆斯·林，想要吞并它，采取的手段仍然是用股票做抵押，贷款8000万美元，在公开场合下，买了一部分威尔逊的股票，私下又用高价买了其余股东的股票。詹姆斯·林终于占有了威尔逊公司的绝大部分股份，并把8000万美元的债务记到威尔逊公司的账上，采取的仍然是利用别人的钱赚钱的办法，把威尔逊公司分成3个股份有限公司，发售股票，三个股份公司发售股票所得款项已足够抵上8000万美元的债。詹姆斯·林不费吹灰之力，未动LTV公司一分钱就吞并了威尔逊公司，这真是华尔街精彩绝伦的手法。金融界对詹姆斯·林佩服得五体投地。

在商界，创造力这个词意味着“走出框框”。依靠创造力走出既定的“框框”。现在人们越来越把创造力看作是竞争力的关键。要保持竞争力，企业必须控制、激发并解放人的创造力。创造力是一种很难定义的特质，但企业可以采取实际步骤，最大限度地挖掘员工的创造潜力。

哈佛商学院的高级讲师约翰·高常荣说：“创造力不是在浴池里玩水，你对什么都清楚，而是在走钢丝。”企业应自问是如何对新观念感兴趣、找到最初引起兴趣的信息源。高常荣说，当他问一家消费品制造公司这种问题时，公司经理说，他们利用一家市场调研公司和哈佛商学院。高常荣指出，如果他们公司长此下去，不出十年就会被淘汰，因为最令人感兴趣、最富创新精神的观念往往来得出人意料、不合常规。

哈佛商学院管理教授鲍尔说，企业如果认识不到这一基本点，很容易被成功所害。商业历史上这类例子可谓屡见不鲜。原来执照相胶卷牛耳的柯达被富土击垮，施乐的复印机生意也遭到佳能的猛烈冲击。最著名的例子是IBM公司，已经受到新一代电脑公司的挑战。

在竞争中，企业需要创造一个宽松的环境，让信息自由流动，给员工提供适当的激励，提供多种晋职通道，这是一种挑战，因为随着不断成长，为了管理各种复杂情况，它们会人为地制定出各种控制障碍。要开辟新领域，公司就必须能挖掘员工的创造潜力。不过孕育创造力的思想过程却很难量化：在芝加哥大学担任人力开发与教育教授的密哈依指出了创新流程的五个不同的发展阶段：准备、酝酿、灵感进发、评估和实施。他说：“你至少需要两个人来做：一个年轻人出点子，一个上年纪的人用点子。”他认为，几乎所有好主意都来自相互激活，引进观念和技能不同的人会激活思路、防止观念陈旧。

斯坦福大学的组织行为学教授费福认为：“大多数公司都说，他们需要创造力，实则不然。”创造力就其本质而言，就是要与众不同。但大多数企业组织的建立却是要根绝不同。创造力旺盛的地方，标新立异往往受到称颂，平时的条条框框通常被打破。

对员工的激励也是个问题。传统商业架构利用金钱和职位激励员工。在很多创新企业，对人们最有吸引力的是能否完成任务。有一种观点认为，创造性强的人不喜欢别人发号施令。而实际上，他们的确常常需要在某种框架之内工作：特蕾西在《新式机器的灵魂》一书中对此做了很好的总结，他称之为“弹球规则”，即通过逐步增加自由进行奖励，就像弹球手取胜后，会再奖励一个球。据此观点，提高员工**的方式是给他们提供软福利，如给予更多的时间和资源。这种观点是由全球性制造公司所发掘出来的，他们给员工的额外奖励就是更多的自由时间，工程技术人员可以用15%的工作时间来玩味新点子，试着打破框架考虑问题，这一系统非常奏效。

提供物质奖励和晋职应该和软性奖励放在一起考虑，这也是遵循的传统做法，要么升职要么炒鱿鱼，没有提供培养创造力环境所需要的灵活性：鲍尔指出了双轨事业发展系统为什么在许多公司都流行。美国新泽西州的信联公司就是一系列，这是一家提供宇航、汽车、工程材料产品和服务的供货公司。它把薪水结构从分成35个筹备组改为6个事业组，明确表明，他们不再把事业发展定义为职位的升降，而是通过完成一系列任务和获得一系列技术来实现。这样做的目的是为公司众多的高级专家松绑，鼓励他们冒险，承认他们的成果，以赢得技术的完美。

美国通讯巨子ATdrT和峨扬会计事务所这两家公司采用不同方式运用员工的创造力。前者建立了全新的结构，后者则重组了公司现有的结构，志在实行长期的企业文化变革，在ATd汀，研发人员在一个独立的多媒体单位时，过去常常无精打采，但负责多媒体服务的副总裁韦柏把他们拉回主流，让大家一起共同开发，与顾客建立更紧密的关系。一旦团队中有人有了点子，他就要求团队中的每个人都全力完善设想。韦林说：“每个馊主意里面都有10％的精华。我们不用吭声馊主意自然会消失，只管抓住其中的精华就可以了。”完善这种设想的目的在于，把10％的精华充实到40％左右。下一步便是，通过一个测试过的评估流程，把它进一步提高到80％。至此，就可以授权给员工去执行这个项目。

韦林管理方法的核心是，团队精神和创新流程相结合。这样一箭双雕，起到双重作用。第一，它保证了员工的参与和热忱，从而创造了一个好的环境。第二，它向员工表明，AT&T会认真对待员工提出的项目，给予支持。在过去三年中峨扬公司也面对同样的问题，但他们不像AT&T重在开发，而是更着眼于对7000名英国员工创造力的全面利用。这种变革必须自高层开始，放心让员工实践他们的观念。

英国的合伙人经理兰德认为，创造力问题是把双刃剑，尽管互相激活和灵活性是一种理想境界。“没有一个框架，就不可能管理好一个公司。问题是，你规划的越多，框框就越多。”他也认为，是框架本身需要宽松。要在创造一个更松散、结构更扁平组织的同时，达到这一点是很困难的，峨扬公司取消了固定的部门，开始建立灵活的、以项目为导向的业务单位。但“人们都变得迷惑了，他们都喜欢平平稳稳。”兰德说道。为了让员工进一步适应这种变革，峨扬公司强调提高职位、改善待遇和其他福利。长远做法则是重新考虑未来的招聘政策：他说：“我们希望看到有领导才能的人和在更宽松的架构中能如鱼得水的人。”

一个成功企业管理者