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第8章团结就是力量团队凝聚力管理（第3页）

准确的自身角色定位，是团队建设重要砝码。事实上无论是一个企业、一个部门、一个小组想要共同创造出优良绩效，对于每一个个体都会做出一个准确的定位。而最终导致绩效不佳的原因很大程度上员工对自身在组织中的定位缺乏认识，以至于定位不准、不足、不对，最终没能发挥应有的作用，没能尽到应尽的职责，反而起到了不够积极的作用，更有慎者起到了副作用。大雁飞行中的角色定位和角色互换，使整个团队始终保持着飞行的稳定性和高度而且使每个团队成员都充分的投放到团队之中来。而现实工作中的角色定位，不仅可以使员工可以更为清醒的认识自己、更为有利发展、培养、锻炼自己的所长、更是为了充分提高团队的综合实力。俗话说：“尺有所短，寸有所长”。如果全部都是将军，谁来打仗?反过来，如果全部都是士兵，谁又来指挥?

第四，要做到相互激励。

相互间的激励，是团队建设中的精髓。在职场上最好把共事的伙伴变成拉拉队，快乐、阳光的工作则是成功的最好助手，工作伙伴散播的有利消息远远比你个人所作的努力更有助于你职业生涯的发展。而相互间的激励更容易在心与心之间产生共鸣、达成默契，从而形成团结、向上的整体工作氛围。雁群间的友爱和激励，可以大大提高种群的生存空间与机率。其实在激励别人的同时，对自己何尝不是最好的激励。就如净化别人是对自己灵魂最好的洗礼一样。相互间的配合、帮助、激励会使我们更容易地攻克难关和通向成功。

综上所述，高效的团队离不开良好的团队建设。如今，激烈的市场竞争在企业的每一个成员身上扩展和深化，个人的力量已微不足道，团队制胜才是决胜市场的法宝。而团队的效率的提升，有赖于团队成员的个体优势得以充分发挥。在合作的过程中，只有发挥每个人的特长和智慧，才能快速高效地完成目标任务。所以，团队管理者必须善用团队的各种资源，即通过每个人相互作用形成合力，并使这个合力达到最大，才能在有限的资源下创造最佳的工作绩效。

5．让员工参与决策和管理

在现代社会中，团队管理者管理工作的最佳体现，就是能够让每个员工像关心自己的事情一样关心公司的事情。这就要求管理者要善于运用员工的智慧，让企业员工参与管理，使他们每一个人都成为决策者。

美国阿肯色大学教授莫丽·瑞珀特在美国的一个物流公司进行了一次调查活动，该公司的所有的全职员工都参与了调查。

瑞珀特教授将调查结果分成两组，分别被称作参与组和限制组。参与组的特点是战略远景清晰，在制定战略决策时员工参与度高，战略决策被员工高度认同等，而限制性组的特点是战略远景不明确，战略决策制定的参与度低，战略决策缺乏认同等。

调查结果表明：工作满意度和组织参与度与企业的参与性文化密切相关，参与程度高的那一组显示，对战略决策的认同性是工作满意度的最重要因素，而对战略决策的参与性是组织参与度的最重要因素。

在这项调查中，瑞珀特教授得出这样一个结论：企业只有为员工提供明晰的战略愿景，加强员工对战略的认同，增强员工参与设计不同阶段的战略流程的意识，企业才能从中受益。

由此可见，只有当员工参与了公司的决策和管理之后，才能对企业产生认同感和很高的满意度，才能最大限度地激发自己的工作热情。

员工参与是达成和谐的根本，当管理者让员工在参与管理的过程中感受到了重视时，也是员工在发挥自己的主观能动性为企业创造更大价值的时候。员工参与管理，才能实现企业和员工的共同进步、共同发展。

为了改善企业的经营管理，柯达公司创始人伊士曼很重视听取员工的意见。他认为企业的许多设想和问题，都可以从员工的意见中得到反映或解答。为了收集员工的意见，他设立了建议箱，让员工参与企业管理。这在美国企业界是一项创举。企业里任何人，不管是白领还是蓝领，都可以把自己对企业某一环节或全面的企业管理的改进意见写下来，投入建议箱。企业指定专职的经理负责处理这些建议。被采纳的建议，如果可以替企业省钱，企业将提取头两年节省金额的15%作为奖金；如果可以引发一种新产品上市，奖金是第一年销售额的3%；如果未被采纳，也会收到公司的书面解释函。建议都被记入本人的考核表格，作为提升的依据之一。

事实证明，成功的管理者都非常重视“员工参与管理”。他们认真听取员工对工作的看法，积极采纳员工提出的合理化建议。员工参与管理会使工作计划和目标更加趋于合理，并增强了员工工作的积极性，提高了工作效率。

员工参与管理是员工参与文化的一种，是民主管理的一种特殊形式。理查德·巴雷特在《解放企业的心灵》一书中曾写到“未能建立员工参与文化的企业在21世纪将面临巨大的生存压力”，此论点强调了员工参与管理在企业管理中的重要地位，强调了管理者需将民主管理和专业管理相结合，有效激发员工的自主性、积极性和创造性。员工参与管理作为企业的一种激励措施，同时也是一种最经济的参与激励方式。

通用电气公司的前身是美国爱迪生电气公司，创立于1878年。经过一百多年的努力，通用电气公司现已发展成世界最大的电气设备制造公司。生产的产品种类繁多，除了一般的电气产品，如家电、X光机等，还生产电站设备、核反应堆、宇航设备和导弹。

通用电气公司在杰克·韦尔奇走马上任为公司总裁后就成为了一家“没有界限的公司”，“毫无保留地发表意见”成为通用电气企业文化的重要内容。韦尔奇推行了一项“全员决策制度”，让那些平时没有机会互相交流的员工与中层管理者一同出席公司决策讨论会。这个制度对于大型企业来说，好像会造成效率低下，但在实际运行过程中却恰恰相反，没有出现问题，反而避免了公司内部的官僚作风，大大地提高了工作效率。

通用电气公司还有一种别出心裁的员工参与式管理方法，这就是“一日厂长”制。每一位员工都要写一份“施政报告”，自1983年起，每周星期三就由普通员工轮流当一天厂长。在这一天里，“一日厂长”和真正的厂长工作内容是相同的，9：00上班，先听取各部门主管汇报，对全厂的营运情况进行全面了解，然后陪同厂长巡视各个部门和车间。在“一日厂长”的工作日记中，详细记载其工作意见。而各部门、各车间的主管都要依据这些意见随时改进自己的工作，并须在干部会上提交改进后的成果报告获得通过。各部门、员工提出的报告，先由“一日厂长”签字批准再呈报厂长。“一日厂长”还可向厂长提出自己的意见作为厂长决策的参考。这样的管理制度为通用电气公司带来了显著的成效，大大节约了生产成本。

员工参与管理是企业文化优良与否的重要标志之一。许多企业对基层员工强调的只是执行，而忽视员工的创新能力，忽视员工参与管理的作用，这明显抑制了企业的活力。改善提案能有效让员工参与管理，让员工成为改善的主体，因为一线的员工比上级领导最贴近实际，数双眼睛比一双眼睛更能发现问题。

70年代到90年代，日本汽车大举打入美国市场，势如破竹。1978~1982年，福特汽车销量每年下降47%。1980年出现了34年来第一次亏损，这也是当年美国企业史上最大的亏损。面对这一压力，福特公司却在5年内扭转了局势。原因是从1982年开始，福特公司实行了全员参与生产与决策的举措。公司赋予了职工参与决策的权力，缩小了职工与管理者的距离，职工的独立性和自主性得到了尊重和发挥，积极性也随之高涨。

管理者虚心听取工人们的意见，并积极耐心地着手解决实际存在的问题。还和工会主席一道制定了一项《员工参与计划》，在各车间成立由工人组成的“解决问题小组”。员工有了发言权，不但解决了他们生活方面的问题，更重要的是对工厂的整个生产工作起到了积极的推动作用。兰吉尔载重汽车投产前，公司打破了“工人只能按图施工”的常规，把设计方案摆出来，请工人们“评头论足”，提出意见。工人们积极参与，共提出各种合理化建议达749条，经研究，采纳了其中542条，其中有两条意见的效果非常显著。在以前装配车架和车身时，工人得站在一个槽沟里，手拿沉重的扳手，仰着头把螺栓。由于工作十分吃力，因而往往干得马马虎虎，影响了汽车质量，工人格莱姆提议：把螺母先装在车架上，让工人站在地上就能拧螺母。这个建议被采纳，既减轻了劳动强度，又使质量和效率大为提高。另一位工人建议，在把车身放到底盘上去时，可使装配线先暂停片刻，这样既可以使车身和底盘两部分的工作容易做好，又能避免发生意外伤害。此建议被采纳后果然达到了预期效果。为了把《员工参与计划》辐射开来。福特汽车公司还经常组织由工人和管理人员组成的代表团到世界各地的协作工厂访问并传经送宝。这充分体现了员工参与决策的重要性。

6．促进团队协作，发挥整体优势

世界上各种事物，从不同的角度看，各有所长，又各有其短，唯有互相取长补短，才会相得益彰，各显千秋。

有这样一个小故事：

一个瞎子和一个瘸子过独木桥，当他们一起都到桥边的时候，瘸子就说：“你我单独过这独木桥有很大的困难……你的脚是好的，我的眼睛是好的，不如你背着我，我在上面指路，你就照我的意思走，行吗?”瞎子说：“好！”结果，两个人很顺利地渡过了独木桥。

这个故事，给我们一个深刻的启示：优势互补。瞎子的优势是脚，拐子的优势是眼睛，将瞎子的脚的优势和拐子的眼睛的优势有效地组合在一起，便弥补了瞎子的眼睛的劣势和拐子的脚的劣势，劣势便变成了优势，成为一个新的优势形象。

在团队协作中，优势互补应该成为一条重要的原则。管理者要注意团队成员之间的配合、互补和相互取长补短，使其达到绝对的默契。正如一位老板对员工们告诫的那样：“这个世界是瞎子背着跛子共同前进的时代!”

尺有所短，寸有所长。我们知道，企业里的每一位员工都有他们各自的优势，不可否认，他们也都有着各自的劣势。正如一个人不可能是一个完人样，他们的优势也不可能是完美的优势。因而，在团队中，管理者要有效地进行互补导向，以便使优势得到强化，使劣势得到削弱甚至消除，形成优势形象，提高工作绩效。

有一次，A队和B队做攀岩比赛。A队强调的是齐心协力，注意安全，共同完成任务。B队在一旁，没有做太多的士气鼓动，而是一直在合计着什么。比赛开始了，A队在全过程中几处碰到险情，尽管大家齐心协力，排除险情，完成了任务，但因时间拉长最后输给了B队。那么B队在比赛前合计着什么呢？原来他们把队员个人的优势和劣势进行了精心的组合：第一个动作机灵的小个子队员，第二个是一位高个子队员，女士和身体庞大的队员放在中间，垫后的当然是具有独立攀岩实力的队员。于是，他们几乎没有险情地迅速地完成了任务。

优势互补的要义，在于合理地取长补短，变劣势为优势，发挥团队整体的力量。在相互配合协作方面，管理者要考虑员工的互补性，用最佳组合方式，就能很快实现团队目标。

二战时期，美军司令部是一个由艾森豪威尔、巴顿、布莱德雷等人组成的优秀团队，他们性情各异，个性鲜明，但又和谐互补，相互取长补短，从而成为了一支所向披靡的联合舰队。

艾森豪威尔注重大局、运筹帷幄、富有远见，性格又和蔼可亲，是一位第一流的协调者，但却缺乏具体执行的能力。巴顿性情暴躁、雷厉风行、爱出风头，这种个性非常适合领导作战和进攻部队，他是一个战争天才，随时准备去冒险，他以率领坦克军大胆突进，攻城掠寨而闻名。他生动活泼的个性能够感染士兵们的想象力。但他却个性极强，常常凭借自己的意愿办事。如果只是艾森豪威尔与巴顿组合，那么，局势就会因巴顿的个性而失去控制。于是，布莱德雷加入到了这个组合之中。布莱德雷性格沉着稳重、爱护部下、注重小节，虽然在战争中缺少创意，但却能坚决贯彻上级的命令。当诺曼底登陆最初阶段的地面部队指挥权问题提出来的时候，马歇尔对约翰·埃德温·赫尔将军说：“巴顿当然是领导这次登陆战役的最理想人选，但是他过于急躁。需要有一个能够对他起制约作用的人来限制他的速度，因为炽烈的热情和旺盛的精力会使他追求冒险的高速。他上面总要有一个人管着，这就是我把指挥权交给布莱德雷的原因。”