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第9章 价值增值 做好项目收尾（第3页）

2008年，任正非在市场部年中大会上这样说道：“企业的目的十分明确，是使自己具有竞争力，能赢得客户的信任，在市场上能存活下来。要为客户服好务，就要选拔优秀的员工，而且这些优秀员工必须要奋斗。要使奋斗可以持续发展，必须使奋斗者得到合理的回报，并保持长期的健康。”

华为在报酬方面从不羞羞答答或遮遮掩掩，而是公开、坚决向优秀员工倾斜。

华为曾用4万元的年薪聘请了一位从事芯片研发的工程师。这位工程师来到华为以后，为华为攻破了一道道难关，他为华为做出的贡献远远高于4万元。公司也看在眼里，不久就给他加薪，并且一次性将他的年薪涨到50万元。

对于这件事，任正非说：“拿下狮子周围那些领地来，会有你们各自的份额。”可见，华为坚决执行向优秀员工倾斜的制度的决心和力度这刺激了员工不断前进的欲望。更重要的是，很多本来优秀的员工也愿意付出更多的热情、心血和努力投入到公司的发展浪潮中，与企业共存亡。

为了完善分配体系，让优秀员工得到合理的回报，华为还研究了很多国外先进的管理模式，并把它们引人管理中来。任正非要求华为大胆尝试，大胆改革。

华为的核心价值观是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”。而在实践过程中是如何落地的？

2009年，EMT纪要会议给出了答案：“继续对奖金进行优化，率先在奖金激励机制上打破平衡：一是打破跨区域的平衡，二是打破区域内部的平衡，三是打破人与人之间的平衡。如果看到哪里奖金很平均，那这个干部就该换了，做不到奖勤罚懒，结果就是好的全走光了，差的全挤在那儿。今年公司明确了有5％的人员奖金为零，哪个大部门定不出这5％的入，那个部门的奖金就不能启动发放，当然这是指大部门而言，小部门不要这样僵硬。但在任职资格和人岗匹配上还是强调要跨区域保持平衡，因为人员总是要流动的。”

2014年，任正非甚至在人力资源工作汇报会上表示：“跑到最前面的人，就要给他大奖励。”

华为不仅有正向激励，还有一种负向激励。

2010年7月3日，深圳市民中心，华为网络产品线质量大会在这里举行。会上有一句话被强调：“随着公司平台化战略的实施以及业务高速增长，每年的出货量越来越大，归一化程度越来越高，我们大规模召回的风险也在与日俱增。华为如果不能战战兢兢、如履薄冰、如临深渊，以自我批判的精神，正视我们自身的问题，持续改进产品质量，真正把质量优先做扎实，把客户满意放在心里，我们就有可能倒在高速发展的路上。，，

会上，”负向激励“作为一个重要环节，引起了全场数千网络产品线员工的共鸣。网络产品线相关团队和个人陆续上台，网络产品线总裁查钧手中接过一个个”奖励“：“埋雷奖”“最差CBB奖”“架构紧耦合奖”……这些都是前几年因为研发人员的幼稚而给客户和公司造成的损失。今天，他们将这些“奖励”领回去，作为人生永久的纪念。

指出项目工作中的不足

在项目团队中，会有一些项目成员的表现让项目经理感到失望。本着对公司及项目成员未来发展负责的态度，项目经理应该在项目结束以后，指出他们在工作中的不足。

项目经理要明白一件事，指出项目成员的不足并不是让项目成员难堪，更不是让他们感觉自己能力有多差，而是要让员工改正缺点。

具体来说，指出项目成员在项目工作中的不足时，项目经理需要做到以下几个方面。

首先，项目经理要让项目成员认识到自己的不足。如果项目经理指出项目成员的缺点时，项目成员并不认同项目经理的观点，就会引起项目成员的不满情绪。这就要求项目经理明确并具体地指出项目成员的不足，这样才能让项目成员真正认识到自己的缺点所在。

其次，在指出了项目成员的缺点后，有些项目成员并不见得会改变自己的缺点。此时，项目经理要让项目成员意识到自己有可能给项目团队带来的伤害。如果项目成员的缺点有可能对团队造成很大的伤害，那么项目经理就应该用比较严厉的方式指出来。

最后一点，项目经理在指出项目成员缺点的时候，态度的拿捏也很重要。如果项目经理用非常随和的方式指出员工的缺点，可能不能引起足够的重视；换成太过严厉的方式，又可能会影响上下级的关系，也可能打击项目成员的工作积极性。

以上三点就是指出项目成员的不足时必须考虑的因素，项目经理最好能够同时达到三者的要求。

管理学认为激励的最高境界是“自我激励”，也就是自己激励自己，每一位管理者都应该认清这一点。无论对员工进行奖励还是惩罚，最终目的都是让员工自己认识到自己所应承担的责任，并对此最终负责。换句话说，要通过外在的奖惩促成员工的内在奖惩，即自我奖惩。

著名的激励大师约翰·库缇斯说过这样一句话，“想要让员工按照你的意思来做事，要比你自己去做一些你不愿意做的事还要难”。

因此，一味地由管理者批评员工错误，不如让他自己认识到错误所在，从而感到愧疚。

2000年9月1日，华为召开了一场特殊的“颁奖大会”，参加者是研发系统的几千名员工，几百名研发骨干被一个个点名到主席台“领奖”，奖品是几年来华为在研发、生产过程中，因工作不认真、测试不严格、盲目创新等人为因素导致的报废品，以及因不必要的失误导致的维修后的各种费用单据等。当时每一个获奖者都面红耳赤，台下嘘声一片，任正非要求获奖者必须把“奖品”带回家，放到客厅最显眼的地方，每天都看一看。

“最差奖”大会经常、不定期地在华为举行，实际上等于一次“自我惩戒”，旨在唤醒华为员工的责任感，让他们正视错误、改正错误。

美国心理学家马斯洛认为人的需求有五个层次，从较低层次到较高层次依次为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。人类都有获得尊重、自我实现的需求，而且这种欲望是没有止境的，是在低层次需求得以满足的基础上的更高需求。人员管理的最高境界就是自我管理，让员工自主地为了自身价值的实现而奋斗。华为的“最差奖”大会就是彻底地、**裸地将员工的缺点、问题摆在他们自己面前，激发起他们的斗志，让他们实现“自我激励”。

另外，当企业发展到一定阶段，会达成暂时的稳定。人们习惯于既往的工作成绩，再攀高峰豹奋斗精神和创新的意识弱化，员工在工作中持稳而不是求变，不求有功，但求无过，这也是一种消极的工作状态。

华为在走向国际化的征途中越走越远，向国际化质量体系的要求看齐，对生产质量要求越来越高，对员工素质的要求也越来越高，同时对员工的责任心的要求更是一种对员工的考验。这时时刻保持竞争意识和创新精神就显得尤为重要。

随着华为平台化战略的实施及业务量的快速增长，每年的出货量越来越大，归一化程度越来越高，大规模召回的风险也在与日俱增，华为如果不能以自我批判的态度正视自身的问题，即持续改进产品质量，真正把质量优先做扎实，把客户满意放在心里，华为就有可能倒在高速发展的路上。

“最差奖”大会也培养了员工的危机意识，让他们不满足于以往的成就，能够将最认真韵态度、最饱满的热能和最出色的能力投入到每时每刻的工作中去。适时地进行负面激励，才能够重新唤起员工的生存意志和危机意识，从而打造永远保持活力和战斗为的优秀员工队伍。

批评不是目的，而是手段。一般说来，我们进行绩效沟通时要注意考虑员工的自尊心，如员工上班迟到，领导当众批评，往往会让员工下不来台，而背后的批评教育，员工更能够接受。华为的“最差奖”大会却反其道而行之，因为相对于正面激励，这种负激励措施更容易让员工在内心深处受到触动，从精神层面认识到错误的严重性。

人在一种持续不变的环境中容易产生惰性，但员工自己并没有意识到这个问题。就像温水煮青蛙，在舒适中消磨了斗志，等到发现危机的时候，却已经晚了。华为的“最差奖”大会，无异于当头棒喝，让员工居安思危，看到这些不合格产品，就意识到自己的工作中还存在问题，还有需要改进的地方，还有不断进步的空间，这样就能时刻保持清醒的头脑、饱满的斗志。

“问渠哪得清如许，为有源头活水来”，负向激励也是促进企业发展的“源头活水”。

对失败的成员也要鼓励

在一个项目团队中，有表现出色的成员，自然也有表现不尽如人意的成员。对于那些做出了成就的优秀成员，他们会如愿得到公司的奖励；但对于那些失败的成员，项目经理就应该批评他们，然后忽视他们曾付出的劳动吗？

实际上，当我们为第一名喝彩的时候，最后一名一定在黯然神伤。本来已经很失落了，还没有人来安慰一句，打击岂不是更甚！

所以，与被众人环绕的优秀员工相比，落后的成员更需要得到项目经理的关注，他们同样也有进步的潜力。