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第四章 发挥领导作用（第1页）

第四章发挥领导作用

火车跑得快，全靠车头带。对于工作的落实，领导者显然比普通员工要负起更大的责任。落实是一种观念，如果领导者没有强烈的落实观念，只会唱高调，就会搞形势主义，就会不管实效，那么他就是“语言的巨人、行动的矮子”。有些领导在会议上说得头头是道，计划里写得面面俱到，在层层表态、层层开会、层层造势上做足了文章，但在具体落实的问题上却是一张白纸。领导者只有在落实上下工夫，把口头上说的、纸上写的东西付诸实施，把工作的落脚点放在办实事、求实效上，才能充分调动员工的积极性和创造性，真正干出一番成绩。

领导者要以身作则

领导者是引领团队前进、引导组织发展的人，是群龙之首。因此，要想把工作落实好，领导者必须以身作则，成为众人的表率。

领导者的良好行为、模范作用、以身作则就是一种无声的命令，能够有力地激发员工的积极性。如果领导者在每个工作日中仅有两个小时待在办公室，其余六个小时都在麻将桌上度过，那他就不能要求员工全力以赴地工作；如果领导者兢兢业业，废寝忘食，那员工也必能效法而冲锋在前，勇于承担艰巨的任务。

领导者通过行为的榜样作用、暗示作用、模仿作用等心理机制激发员工的动机，以调动工作积极性，称为领导行为激励。任何一个团队中的领导者以身作则的言行，都可能成为一种榜样。由于榜样深深地影响着人们的一言一行，所以，在试图以某种文化去唤醒员工的自觉性时，行为榜样激励是非常奏效的。

著名的“爱国将军”、西北军领袖冯玉祥与当时大部分封建军阀不同，能做到“官兵一体”，让士兵做到的，自己先做到，是以身作则的典范。为了严格治军，训练一支有教养的军队，冯玉祥规定整个部队实行戒烟。当然，冯玉祥也有粗鲁军阀的缺点，他对违令吸烟者的惩罚是：“谁要是吸烟，我就叫他把烟头吃了。”

数月之后，冯玉祥偶然发现一个士兵躲在角落里偷偷吸烟，立即训斥了一顿，并让他当众吃烟头。谁知这个士兵不大情愿，嘴里不停地嘟囔着。冯玉祥深究之下，士兵吞吞吐吐地说：“您那天接待客人时，我见您还吸了几口烟呢。”冯玉祥一回想，确有这回事，那天他在与友邻部队长官会面时，自己吸了几口。于是，他从那位士兵手里抢过烟头，塞进自己的嘴里，当众将烟头咽了下去，对士兵们说：“以后待客，我也不吸烟了”。为了切实做到今后不再吸烟，他命令下属把屋里留着待客的烟卷全搬出来，当众烧了。从此以后，在冯玉祥的部队中很难再看到吸烟的人了。

领导者不可能时时刻刻地管着员工，关键是加强员工的自我管理。但这里有一个前提，就是首先做好领导者的自我管理，成为员工的榜样，变“照我说的那样去做”为“照我做的那样去做”。

一般情况下，领导者都会选取别人作为员工学习的榜样。这样做在一定程度上确实能起到示范作用，但领导者必须看到，由于领导者在一个团队中的地位和作用，他常常不自觉地被同事或员工选作学习的榜样。

一旦领导者的行为被“注意”之后，员工一般需要重复所观察到的行为。领导者的一部分任务就是为员工练习“自我管理”提供机会，并鼓励他们通过示范来学习。

必须注意的是，领导者的示范行为必须是生动、详细、易于理解的。领导者可以吸引员工的注意力，努力使自己成为一个可靠的“自我管理”的榜样，如果你想让员工成为有效的“自我领导者”，你自己就先得成为一个榜样，为他们提供一个示范作用，以生动、详细、易于理解的方式来展示“自我管理”的行为。促进员工对于示范过的“自我管理”的回忆，并鼓励他们以亲身体会的方式来练习这些行为，为他们提供动力，强化示范作用。

以上所说的加强领导者的示范作用，目的在于让员工产生良好的“自我管理”的欲望，不能时时都要领导者紧盯着。只有调动员工的积极主动精神，发挥他们的创造性，才能使管理工作卓有成效。

在企业中，如果领导者能够率先示范，能以身作则地努力工作，那么这种热情和精神就会影响其员工，让大家都形成一种积极向上的态度，形成热情的工作氛围。可以说，领导者的榜样作用是具有强大的感染力和影响力的，是一种无声的命令、最好的示范，对员工的行动是极大的激励。

领导者能身先士卒，以积极正确的示范作导向，就可以调动员工的积极性，激发他们努力向上的干劲；反之，领导者持一种消极的、观望的态度，只能让员工削减工作热情，对企业的前途失去信心。

由此可见，领导者的行为对员工的激励作用是多么的巨大，甚至比言语和舆论的作用大得多。也正如俗话所说的“强将手下无弱兵”，领导者的表率永远是激励员工最有效的方法。

因此，与其为了顾虑员工的想法而伤脑筋，倒不如自己一心一意地工作。只要你自己尽全力专注地工作，用这种工作的**去带动员工，这样，你认真的态度必能感动周围的人，使他们积极地工作。

把握好上下级沟通

明代著名政治家张居正认为，上级领导者必须与下属员工保持思想畅通，这样才会造成良好的政治局面，正所谓“上下交，而后能成和同之治”。组织内部如果信息畅通，沟通及时，就可以避免很多不利的误解和偏见，更容易落实工作；反之，如果组织内部沟通不畅，信息闭塞，相互之间隔膜疏远，把人的精力消耗在无谓的斗争上，企业就无法发展。

研究发现，领导者平均有75%的时间花在处理人际关系上。大部分公司的最大开支是用在人力资源上。领导者所定计划能否执行与执行的成败，其关键在于人。从这里可以看出，任何公司最大、最重要又最不可忽视的财富是“人”。能否协调好公司各方面的人际关系对公司的兴衰成败至关重要。

沟通协调，从一定意义上讲，就是通过面对面的交谈和心灵之间的沟通，最终达到说服、教育、引导和帮助人的目的。做好这项工作，不仅要领导有较高的政治理论素养，还需要他们掌握比较高超的人际沟通艺术。

协调沟通是团队管理的生命线，也是团队管理的润滑剂。因此，领导与员工的沟通要把握好以下几个方面：

首先是平等待人。领导做下属员工的思想政治工作，不论是一般的交流、谈心，还是了解有关情况，或有针对性地对之说服、教育、批评、帮助，自己首先要明白一点，即相互之间虽有职位高低、权力大小、角色主动与被动等差别，但在人格上则是平等的。不能居高临下，要放下官架子，以平等的朋友式、同志式关系相待。

其次是真诚关心。每个人都渴望能引起别人的注意，得到同事特别是领导的关心、理解、同情和帮助。因此，作为领导，应注意经常观察每个下属的言行、举止、态度、情绪和工作方面的微小变化或波动，并分析产生这些情况的可能原因。在发现下属的某些表现反常后，只要我们能主动创造机会，例如，领导接待日，领导沟通电话等，让他把自己的担心、忧虑和烦恼倾诉出来，问题就解决了一大半。再加上一些分析和引导，并设身处地为他出主意、想办法，就会使其倍感领导的关心和组织的温暖，并放下思想包袱，消除困惑、疑虑，解除后顾之忧，积极投入工作，当然，表达对同志的关心，应当是真诚的、负责的，虚情假意不行，不负责任更是有害。

第三是肯定优点长处。肯定、赞扬和激励，是调动人积极性的加油站。领导在日常工作中要经常发掘员工和部下做出的成绩和优点，哪怕是对平淡无奇的小事加以称赞都能打动人，在表扬的激励下，人们会把事情做得更好。善于发现每个员工的“闪光点”，并及时在适当场合给予由衷的表扬和赞誉，是思想政治工作者应当很好掌握的比批评更为积极有效的工作方法之一。

第四是设身处地。常言道：“要想公道，打个颠倒。”这就要求思想政治工作者要善于“换位思考”，学会设身处地站到对方的立场上考虑问题，甚至犯错误往往也都是有自己“正当”的想法和理由的。善于换位思考，指出对方想法合乎情理的一面，并做同情的理解，既体现出对他人观点的尊重，又可避免两种观点的正面冲突和尖锐对立。当然，设身处地和换位思考，并不等于迁就错误，而是为了体察事情的发生、发展，找准问题的原因和对方动机，以利于更有针对性地分析、引导，使对方较为容易地接受自己的观点。如果不试图理解对方，而是一开始就拿出一些大原则和大道理，直截了当地对号入座批评对方，便很难达到比较满意的效果。

最后是留有余地。人们大都很爱面子，有时尽管明知是自己错了，为了维护自己的面子，有的人往往也会强词夺理，甚至无理纠缠。遇到此种情况，除了需要掌握恰当的方式、方法外，还要注意留有余地，给人一个下台的台阶，以保全对方的面子。因此，沟通协调，切忌把话说满、说绝、说死，不讲任何情面、不留一点儿回旋的余地。不然，不仅谈话会充满“火药味”，还会招致对领导个人的敌意，形成难以化解的思想隔阂。留有余地并不等于放弃原则和无条件的退让。遇到一些重大的原则问题，当双方观点分歧较大，情绪都比较激动或僵持不下时，一句“要不等我再了解一下情况后再谈”、“请你回去再考虑一下，等有机会我们再谈”，不仅可以缓解一下紧张气氛，还可以给自己留下更多的准备或研究余地。

进行相互间的沟通与交流，是一门比较复杂的艺术。准备情况、场合、时机、在场的其他人员、谈话的语气、气氛、双方的表情、情绪乃至眼神、手势等，都会对沟通效果产生较大的影响，只有在实践中不断探索、总结和积累，才能逐步提高。

在企业管理活动中，沟通是一个不可或缺的内容。沟通的能力对企业领导者来说，是比技能更重要的能力，营造良好的人际关系，靠的就是有效的人际沟通。实践表明，许多优秀的领导者，同时也是沟通高手，一个成功的企业不能仅有外部沟通，由于生产力来自于企业内部，因此企业内部沟通直接影响组织效率、生产进度、生产完成率和合格率。只有当企业和员工之间有了真正意义上的相互理解，并使双方利益具有最大限度上的一致，这个企业才能快速发展，并得到超高品质的产品和最大限度的利润。

俗话说：“一个和尚有水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。”说的就是人与人之间的协调问题。如果领导之间协调得当，不互相推诿工作，或者人人想当领导，而不顾其他人的能力和感受，必然会导致将帅不和，指挥得不到落实，影响工作的失败局面。

所以说，要管理好一个企业，要成为一个优秀的企业领导者，就要协调好企业内部的人际关系，也只有这样的领导才会是一个优秀的领导者。

加强团队凝聚力

在日常生活中，我们时常看到，有的团队成员之间互相抵制、戒备，关系紧张，力量聚集不到一起，不能很好地落实工作任务；有的团队，成员之间的意见比较一致，关系也较融洽，相互配合，工作进行顺利。

团队的力量很多时候不是取决于团队的大小，而是取决于团队的凝聚力。没有凝聚力的团队，即使规模再大，也是一群乌合之众。唐玄宗至德二年（公元757年），张巡率领不到七千人的残兵在睢阳对抗安庆绪的十几万叛军。张巡部虽然人少，但是上下一心，士气高昂；叛军虽然人多，但是夹杂其中的突厥、奚族等部族军队各有心思，军心不稳。结果张巡坚守睢阳十个月，前后四百余战，竟然歼灭叛军12万人，成为平定安史之乱的转折点。

所谓团队的凝聚力，是指团队成员留存在团队之内的吸引力，即成员在团队内部活动和拒绝离开的吸引力，通常表现为成员对团队的向心力。团队对成员的吸引力，在组织管理心理学中称为凝聚力。