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第七章 复杂问题简单处理（第2页）

3。下属犯了错不妨送上美味的“夹心饼”

下属做错了事，理所当然要受到批评和惩罚，但如何处理得恰当、得体，才不至于造成不良的影响呢?这是许多管理人感到十分棘手的问题，实际上这里有一个极其简单的妙方：有褒有贬，在批评他的错误和指出其不足的同时，肯定他某些成功的方面。乔治·本在这个技巧运用上是位专家，他所发明的“夹心饼”法，真是让人拍案称绝。这种方法就是，把你所要批评的东西作为一种馅，放在两件值得表扬的事中间，做到有褒有贬，最后往往是效果良好。

乔治·本经营一家广告策划公司，他的职员中有位叫琼斯的年轻人经常上班迟到，有时甚至多达半个小时之久。乔治·本为了制止琼斯上班迟到的坏习惯，就采取了“夹心饼”的方法。他把琼斯叫到了自己的办公室，当琼斯刚踏进他办公室大门的时候，乔治·本就礼貌地站了起来，欣喜地告诉他：“你这几天的工作成绩很不错，有几项广告创意被大公司重金买断，反响很不错，你实为公司不可多得的人才。”这是乔治·本所做的“夹心饼”最上面的一层。

接下来是里面的馅——应该批评他了!“琼斯，有一家公司听说你的策划很具特色，想和你单独谈谈，昨天他们的一位公关人员一上班就挂来了电话，当时你还没到公司。今天早上，那人又亲自来了一趟，可是等到八点二十你仍没来，他还以为你有什么急事不能脱身，今天不上班了呢!”乔治·本终于亮出了馅。接着又不失时机地说：“你上班总是迟到，联系人来了见不到你，正常业务无法进行，这对你自己工作是一种损失，对公司的利益也是一大损失。因此，我希望你能按时上班，不要给其他员工偶尔的迟到找到借口。”

话说到这里，馅已经做完，只剩下最后一层了。乔治·本又强调道：“你作为公司的骨干人员，的确为大家带来不少的利益，公司不能没有你，我希望你能明白自己的位置，我们大家对你都寄予了厚望。”

显而易见，上面所举的“夹心饼”例子，就是把要批评的事作为馅夹到两件值得表扬的事之间，这样不至于让受批评者感到尴尬和难堪，从而能在内心深处对这种批评加以接受，同时又不会伤害职员的自尊。受批评者既明白了自己的错误之所在，又认识到自身存在的重要性，就会认真改正错误，也会更加努力地工作。假如新管理人当着公司员工的面，直接批评：“琼斯，不要以为你工作得出色，就可以随随便便迟到，从现在起，再也不许做违反公司规章制度的事情!”其结果可想而知。一个出色的员工也许就会弃你而去，这不仅对你是种损失，更重要的是这对整个公司是一个巨大的损失。

4。不要轻易接受下属踢回给你的任务有些员工在得到管理者的命令时不是积极执行，而是设法推托踢回给管理者。这些员工踢回任务有多种多样的手段，他们可能说：“你负责……怎么样?”可能也会这样说：“我想，如果由你，而不是我这个小兵去联系，对方可能会更加满意。”这是比较隐蔽的踢回皮球的做法。也可能有人这么说：“我正在和负责招待的那帮人闹别扭，他们不回我的电话，你是否可以打个电话，给他们一点颜色?”也会有人说：“看来我是联系不上对方公司有一定地位的官员的。恐怕他们只会派个打工的过来。而不会派能拍板的头目。这只会浪费我们的时间。”这位员工踢回任务的本领已是炉火纯青了，根本不以请求的形式表达。他希望看到你跳起来说：“好吧，我来打个电话，我相信一定能把要请的人请到的。”这样你就自觉自愿地接受了下属分派给你的任务。

一位经理这样对员工说：“马丽，我们得安排一下下个月与A公司的会议了。要安排好会议地点以及伙食，还要通知公司里的人员，并且与联合货运公司联系，另外，还可能会有很多没想到的事要由你去做。怎么样?”

马丽说：“没问题，你负责货运公司联系，通知有关人员，我来安排会议设施和伙食，你看这样做如何呢?”

经理同意了：“听起来蛮不错，我们下周再碰头，看一看进展情况。”

很遗憾，这位经理同意了。当然，在完全有必要由你来做联系工作时，你应当同意。因为下级人员可能无法得到对方恰当的回复。但是接受下属踢回的任务是不可取的。你一个人不可能完成分配给你这个部门的所有任务。

如果你接受了下属踢回的任务，你就没有充分利用人力完成更多的工作。部门所能完成的工作量受制于你自己所能完成的工作量。而且你也在接受下属踢回的任务同时，将决策权让给了下属。适当下放决策权并不是坏事，有的员工会特别擅长某些工作，由他们做这方面的决策会事半功倍。但是如果你接受下属踢回的任务，实际上颠倒了决策结构。你的下属成了你的上司，而你却成了下属。

面对下属踢回给你的任务，简单的应对方法是礼貌而坚决地拒绝，平静地把下属踢回的任务交还给员工，即使你觉察到了隐蔽的请求，也要向他们说明你真的需要他来做这些工作。你要能明辨推卸任务与真心的求援，可以替下属找到解决问题的方法，或提议让另一个员工来帮助他，但一定要回绝推卸任务的企图。如果让员工经常得到成功地完成完整的项目的机会，他们就不太会推卸了。

不要轻易接受下属踢回的任务，那样会有助于员工养成推卸责任的坏习惯，解决这一问题的简单方法是坚决明了又不失礼貌委婉地拒绝。

5。面对不合情理的要求坚决说不

要是在全年最忙的几天，有人要请假，或者别的经理想从你部门借一名员工用一周，你很可能会一口回绝：“不行。”

一些平常你有可能同意的要求，在某些场合下却不得不回绝。所有人都想顺人意、讨人爱，但在工作中难免要拒绝别人的一些要求——有的要求合情合理，另一些却可能是非分要求。

下面的例子你只能也必须采用一个简单的方法：坚决说不。

（1）有两种情况：一是你的下属没有按照安排休假计划的规定办事，二是这段时间已经安排给其他员工休假了。

要是前一种情况，就应该让下属知道他没有遵守制度。你应该这么对他说：“很抱歉，我们打算在那个星期盘点存货，一个人手也不能缺。你知道，正因为这样我们才规定每年的一月安排休假计划。”

有时，员工的请假要求与别人预先计划好的休假有冲突。遇到这种情况，你要让他明白，批假的原则是“先申请先安排”，所以不能批准他的请求。不过，可以准许他与已安排休假的那个员工协商调换休假日期。

（2）员工要求加薪或升职。遇到那些特别尽职尽力的员工请求加薪或升职时，要开口说“不行”实在是一件很为难的事。

特别是有时员工的职位、薪酬早该变了，但预算紧缩，生意清淡，或其他因素使你无法对他们的勤力予以奖励，要说“不行”更是难上加难。

这时，简单的处理方法是如实相告，说清楚为什么不能提职或加薪。

处理这类问题时，切忌做超出你职权的承诺。即便你说你承诺的事要视将来情况而定，如等生意出现转机，预算松动之后等等，员工仍可能把它看成是正式的承诺。

（3）员工要求调到另一部门。如果是一个可有可无的人请求调动，那就赶快批准，你还应该庆幸自己的运气。但要是老天安排最得力的员工要求调动，而且是在大忙时节，或在一时找不到人顶替的时候，千万不要断然拒绝，因为那样会使一个好员工消沉下去。

你应该跟他坐下来谈谈为什么要请调。你会发现促使他调动的原因可能与工作无关。可能是他与某位同事关系紧张，也可能是由于一些通过调整工作可以解决的问题，通过交谈才会发现问题在哪里。

如果谈话毫无结果，没有什么能使他改变调动的想法，你只有简单拒绝。但要尽可能减少给他造成的消极影响，尽量给他一线希望。比如可以说：“现在不能调，过一两个月再看看有没有机会。”

这样做不仅为你赢得了考虑其他可能性的时间，而且在这段时间里，员工的想法也可能发生变化。不管怎样，对员工的调动要求表现出关心，有助于减轻拒绝对员工造成的伤害。

（4）其他部门向你借人。为了团结，只要能腾出人手，这类请求一般都应该应允。但要考虑下述问题：会不会使你人才短缺?

在你忙得一团糟时，他会不会助你一臂之力?

被借调过去的员工本人会有什么想法?

其他员工会不会拒绝顶替由于把员工借出去产生的空当?

你的上司会不会认为，既然你能腾出人手，你的部门是不是编制太大了?

短期借用有没有可能演变成长期调任?

答应了这一次，有多大可能还会有下次?要记住，一次说“行”，很自然他还会来找你。