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4 管理规范企业才能做大做强（第1页）

4。管理规范企业才能做大做强

藏獒群为什么具有强大的战斗力？

再来看看藏獒捕猎时的场景。藏獒群在围猎时，有严格的战术和作战纪律。每头藏獒都有自己的任务，任何藏獒都不能擅离职守。有些藏獒要做先锋，去骚扰猎物；跑得快的藏獒去围追或者到前面堵截；强壮的藏獒去猎杀强壮的猎物；弱小的藏獒去猎杀相对弱小的猎物。

羚羊是草原上跑得最快的动物，但它们却常常成为藏獒群捕食的对象，而速度比它们慢的马群却很少被藏獒当作捕食的目标。藏獒为什么能够捕获到跑得快的羚羊，而很少捕获跑得慢的马群呢？

原来马是群居动物，它们也有像藏獒一样的团队合作意识和团队精神。它们知道如果马群不紧密地团结在一起，它们就很可能成为藏獒群的食物。每当有食肉动物来袭击时，成年而强壮的马就会头朝里、尾巴朝外，自动围成一圈，把弱小的和衰弱的马围在中间。只要敌人一靠近，外围的马就会扬起后蹄去踢敌人。一旦被马踢到，即使不死也会受重伤，所以很少有食肉动物愿意去袭击马群，即使是最具合作意识的藏獒群。

相比较之下，食肉动物们就更喜欢把灵巧快速的羚羊作为捕食对象。羚羊没有互相保护的团队精神，没有严格规范的秩序。当遇到敌人袭击时，羚羊群就会四散逃跑。分散开的羚羊即使跑得再快，也逃不过敌人的围追堵截，而成为敌人的美餐。

有些企业为什么能够做得很大很强，这其中的奥妙是什么呢？

肯德基是美国著名的快餐连锁企业。该企业于1987年在中国建立首家西式快餐厅。此后，肯德基在中国的发展速度一直很快，从1996——2000年，4年时间便增加了300家餐厅。

进入中国饮食市场的肯德基及另一家知名快餐连锁企业麦当劳，以其鲜明的特色，优美、简洁的环境，按标准化制作的食品，热情、周到的服务，吸引了大批国人，尤其是青少年前来就餐，每一个新开业的快餐厅都可以用宾客盈门来描述，它们这种全新的业态形式以及所获得的丰厚利润，大大刺激了中国传统的饮食业。一些国内的餐饮企业纷纷搞起快餐连锁，欲与其一较短长，上海的“荣华鸡”即是其中之一。

在肯德基于20世纪90年代初进入上海后，上海新亚集团成立了荣华鸡快餐公司与其对抗。公司老总去肯德基考察一番后，自己配制了几种调料，做了油炸鸡，是当时荣华鸡的第一个产品：上面一个鸡腿，有国人比较喜欢吃的罗宋汤，还有一个上海人最喜欢吃的咸菜炒毛豆和一个酸辣菜。

成立于1991年12月28日的荣华鸡快餐公司，以其适合中国人口味和比肯德基更便宜的价格，受到了消费者的欢迎，刚成立的头两年，公司最高日营业额11。9万元，月平均营业额达到150万元，两年累计营业额达到1500万元，职工两年内发展到近300人。北京、天津、深圳等24个省市地区纷纷向荣华鸡发出了邀请，欢迎“荣华鸡”落户他乡。新加坡、捷克等外商也要求“荣华鸡”飞出国门，把中华民族的烹饪文化在民国他乡开花结果。1994年，荣华鸡在北京开了第一家分店，并声称：“肯德基开到哪我就开到哪！”

当荣华鸡扬起挑战“肯德基”大旗之时，一时间门庭若市，效益最好的黄浦店，一年就有300多万元了的利润。北到黑龙江，南到江西，都有红底白字“荣华鸡”的分店。在一些地段，荣华鸡的生意的确超过了洋鸡，让中式快餐着实扬眉吐气了一番。可是随着时间的推移，“荣华鸡”在与肯德基的较量中逐渐落入下风，到了2000年，随着“荣华鸡”快餐店从北京安定门撤出，“荣华鸡”为期6年的闯**京城的生涯，划上了一个不太圆满的句号，在与肯德基的大战中落荒而逃。

相反，与荣华鸡宣布撤出京城形成鲜明对比的是，2000年当年，肯德基在中国的23个新的城市里就新增了85家连锁店，并在北京正式宣布当年其在中国的连锁店第一次突破400家。《亚洲周刊》2000年4月刊登了世界著名调研公司AC尼尔森公司在中国30个城市所做的一份调查：在“顾客最常惠顾”的国际品牌中，肯德基排名第一。有统计显示，2001年，它在中国的营业额接近40亿元人民币，而它在全球的营业额更是惊人地达到了220亿美元，居世界餐饮业之首。

荣华鸡失败后，创立荣华鸡的新亚集团领导层对经营方式、竞争优势进行了一番反思。他们发现，说到竞争优势，产品只是一个表面现象，在产品背后有很多深层的管理方面的东西，肯德基的真正优势在于其产品背后的一套严格的管理制度。其实也就是规范的管理。

对于一个企业来说，管理是否规范关系着一个企业未来的命运和前途：能否持续稳定地发展，能否做得更大更强。让我们来观察一下那些做得成功的重量级的国际企业，哪一个企业没有一套规范的管理制度作为保障？

就拿餐饮业巨头麦当劳来说吧，这一闻名世界的最有价值的品牌企业，在短短的几年中，征服了全世界，位居世界级食品企业之列。是什么原因致使这样一个快餐企业，能够发展的如此迅速和不断壮大呢？

主要原因在于，它建立了一套较完善的标准化的工作流程，实现了企业管理的规范化。麦当劳从场所选定、食品加工、服务流程到人才培训等各个细节都有极其严格的规定。这看似不灵活的管理方法却使管理工作变得有章可循，管理变得标准而有序。

一个仅凭有限的几个人进行主观性管理的企业，是很难做强做大的；让我们回眸那些做得失败的企业，分析它们失败的原因，不难看到：许多企业失败的原因和管理有着千丝万缕的牵连。

在2004年，南方高科已经是负资产，一边向银行贷款，一边却大肆烧钱进行声势浩大的“品牌”传播。其实，从企业运作来看这并非不可取，只要广告有效果，销量能持续上升，即使贷款过日企业也能够挺过去。然而南方高科在企业内部管理则犯了大忌，企业中层以下的员工在长期的“久旱未逢甘雨”现状中都忍气吞声地和企业一同熬过来了，可在向银行贷款的金额用途中，竟然没有惠及到中层以下的员工举措。强势的广告投放表面上给企业员工带来了希望，可对军心安抚的缺失让南方高科成同散沙。俗话所言：攘外必先安内，被南方高科的高层管理者熟视无睹。

南方高科在品牌危机的管理过程中过分强调对外传播，却严重忽视了品牌对内传播的作用，由此可见其品牌管理机制的不健全。

规范化管理通过对企业人才、资本等要素的重新整合，通过对管理制度的调整，使其达到最合理的状态，让能者有用武之地，使庸者自奋从而激发企业员工以主人翁的意识，认真负责并创造性地做好每一项工作。规范化管理强调的是在管理的过程中，要充分体现人的价值，而不是把人当作一个机器上的螺丝钉和齿轮，是在对人的本质特性准确把握的基础上，通过确立一套价值观念体系来引导下属员工的意志行为选择。

企业规范化管理，也需要制度化，也需要标准化，但他它等同于制度化管理。尽管规范化管理最终也要落到制度层面上，通过规章制度来实施，但制度化管理仍远不等于规范化管理。制度仅是形式，任何一种形式管理都可以以制度的形式予以界定和贯彻。所以人们所说的制度化管理仅仅是强调要把企业老板或上司主管的稳定意志——不是心血**的冲动，以制度的形式予以界定。它仅仅是相对于由情感主导的上司老板的随意性管理行为而言的，是与能人强权管理相对立的一种管理，强调的是事事有章可循的“法制”化管理。

企业规范化管理是在企业内部形成管理者和员工“同呼吸共命运”的利益共同体，能够更好地发挥广大员工的主动性、积极性和创造性，抓住机遇、迎接挑战，使企业在激烈的市场。现实中绝大部分走上不归之路的企业，之所以会因为很小一点挫折，就导致企业组织分裂解体，其原因就在于没有进行规范化管理。

企业规范化管理能够通过利用现代企业管理的观念、方法和手段，使企业的管理不断地完善和健全，从而增强企业解决问题的能力，增强企业抵御风险的能力和对市场的应变能力，提高企业的市场竞争力。

在规范化管理的过程中，可以自觉地扬弃陈旧的东西和阻碍企业发展的消极因素，最大限度地吸纳积极因素，形成企业的凝聚力和向心力，朝着企业发展的目标迈进。

规范化管理下的管理模式、管理制度都是开放式的，特别是它的用人制度、分配制度和考核制度都是公开的，也是公正的。在这种氛围里，积极的、健康的、美好的、善的东西将得到张扬，而那些不健康的、消极的、腐朽的思想和行为则无处藏身，因而弃恶从善、追求进步将成为人们的自觉行为。

规范化管理的强调的是规范，规范为人们提供了相对稳定、可以预测、可以期待的工作与生活环境，从而为企业内部成员之间、企业与外部的协作提供了基础。规范意味着不能随心所欲，意味着人为地制造一些“限制”。而许多成长型企业规范化所遇到的最大障碍，正是企业的核心人物自己，这些核心人物经常会用“长官意志”代替企业规范化管理，其随意性极大。