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第6章 国内外知名企业经典并购案例解析（第3页）

（1）金融危机创造的机遇

2008年，金融危机全面爆发，这使得一直以来都以豪华车为主要业务的沃尔沃轿车公司受到了重创，业绩惨遭滑铁卢，据相关统计显示，2008年，沃尔沃销量比上一年下降了20%以上，仅仅为36万辆，总收入也由2007年的180亿美元大幅下滑至140亿美元。直至2009年，沃尔沃累计亏损已经高达6。53亿美元（税前），公司陷入了前所未有的巨大危机之中。原本就囊中羞涩的福特已经很难再继续支撑其亏损，因此有了想为沃尔沃另谋高就的打算。

于是，福特决定对自身战略进行调整，为了降低成本、减少债务，实现财务状况的改善，其计划回归到其收购欧日汽车名牌前的状态，秉承着“一个福特”的理念，对影响自身发展的累赘——沃尔沃等公司进行大刀阔斧的调整，卖掉沃尔沃势在必得，在这样的情况下，沃尔沃就成了急于出嫁的姑娘，而此时，受金融危机影响，众多大型车企已经无力对其进行竞标，这无疑给吉利“弱并强”式的并购提供了巨大的机会。

（2）吉利选择沃尔沃的动因

吉利之所以决定对沃尔沃进行重金收购，主要是由于沃尔沃的品牌价值和核心技术对其未来的发展和综合竞争力的提升有着决定性的帮助，事实上，早在对沃尔沃进行收购之前，吉利就已经制定了从低端品牌向中高端发展转移的战略规划，在这样的情况下，在高端汽车市场有着丰富经验的沃尔沃对于吉利无疑是一个非常好的购买对象。再加上沃尔沃安全和环保的核心价值十分符合吉利提出的“生产世界上最环保、最安全的车”主张，这样一来，吉利对沃尔沃是抱着“必娶”的心态的。

（3）沃尔沃选择吉利的原因

从广义的层面上来讲，沃尔沃选择吉利实际上就是对对中国的选择。在金融危机的冲击下，全球豪华车市场在2009年呈现出了大幅萎缩的局面，就连奔驰、奥迪等一线豪华品牌都未能抵挡得信销量大幅下滑的趋势，然而，就是在这样的情况下，中国豪华车市场却交出了一份以超过40%增速高速增长的成绩单，据统计2009年，沃尔沃轿车在中国市场的销量实现了80%以上的增长，在这样的情况下，吉利这一中国买家对于急于想要扭亏为盈的沃尔沃来说，无疑不是一个最佳选择。

此外，近来年吉利发展的迅速，以及其在理念文化上和沃尔沃的高度一致，再加上其掌舵人李书福的个人魅力，都是福特最终选择吉利的重要理由。

3。“蛇吞象”完美大戏上演

（1）吞象前的筹划

事实上，是在2002年，次年，李书福就曾萌发了对沃尔沃进行收购的打算，并且接下来便开启了对其长达8年的研究，可以说，沃尔沃的一切细节吉利都早已有所了解，并且随时在寻找机会和沃尔沃进行接触。在2008年初的底特律车展上，李书福首次和福特的相关领导人进行了相关会谈，但是限于当时双方实力的悬殊，当时的福特只是礼节性地称“回去研究一下”。

但是回国后，李书福却开始正式将收购沃尔沃作为公司战略规划提上日程，组织了一个具有200多人的专业运作团队，该团队骨干人员中不乏原华泰汽车总裁童志远、国际并购专家袁小林以及罗斯柴尔德银行大中华区总裁俞丽萍等业界巨擘，吉利对此事的重视程度可见一斑。

为了顺利完成收购计划，李书福对团队进行了详细的分工：项目的所有法律事务由富尔德律师事务所负责；而包括成本节约计划、分离运营分析以及汽车金融尽职调查等在内的项目咨询则由德勤负责；斯柴尔德银行则主要承担对沃尔沃资产估值分析以及总体协调的工作……吞象前的筹划工作有条不紊地全面展开来。

（2）吞象过程回顾

2009年1月，同样是在底特律车展上，有备而来的李书福带着专业团队和福特高层进行了双一次的接洽，在这次会谈中，福特被吉利的诚恳态度所打动，将吉利纳入出售沃尔沃的考虑对象。

2009年3月，通过一番努力，吉利得到了国内政府的支持函，而福特也做出了对沃尔沃的出售决定。

2009年4月，吉利收购项目组针对福特开放的数据库对沃尔沃状况进行了深入的探索和研究，经过一系列的专家会议以及多次的现场考察和管理层陈述，吉利收购团队最终针对福特所起草的2000多页合同做出了1。5万处的修改标注。

2009年5月，吉利在对沃尔沃进行收购的过程中遇到了两家竞争对手：皇冠（）的美国公司和一家瑞典财团的阻碍，两家对手28亿美元的报价远远超出吉利的18亿美元，给吉利带来具有威胁，但是最终由于未在福特规定的递交标书最后期限内完成，二者均失去了竞标资格。

2009年7月，吉利的标书通过了福特集团的审查

2009年10月，吉利集团被福特正式宣布为出售沃尔沃的首选对象。

2009年12月，福特和吉利就沃尔沃收购事宜初步达成框架协议。

2010年3月28日，和福特公司一式签定有关收购沃尔沃汽车公司的相关协议。

2010年8月2日，吉利向福特公司共支付13亿美元现金和2亿美元银行票据，并承诺在下半年内相继结清余下资金，此标志着吉利正式完成对沃尔沃的全部股权收购。

（3）吞象后的艰难消化之路

股权并购的完成只是并购的开始，并购后的整合才是决定并购成败的真正关键所在。吉利成功吞下沃尔沃这头“象”之后，便开始了其艰难的消化整合之路，以最终实现了扭亏为盈的逆袭神话。

①人力资源整合

吉利秉承着独立运营的原则，对并购后的双主进行了人力资源的整合，为沃尔沃它组建了一个专业的经营管理团队，并且为这支团队安排了多个外聘的行业精英，其秉承着“惜才、聚才、量才、用才、选才、育才”的原则，为沃尔沃建立了一支高质量的管理团队，对沃尔沃的独立性和高效运营管理提供了强力有效的保障。

②文化整合

吉利对于文化整合对于并购的重要性有着极为深刻的认识，其一直倡导以建立全球性的企业文化为准则，对于各种信仰和理念都予以包容。为了促进吉利和沃尔沃双方的有效沟通，李书福特意设立了“企业联络官”这一全新的职位专门负责双方的沟通与交流，并且通过各种活动，将吉利的理念和沃尔沃的需求充分融合交流，借此方式将并购所带来的文化冲突得到了有效的化解。

③品牌整合

作为沃尔沃的核心资产，品牌是吉利最看重沃尔沃的地方，但其同时也是双方差距较大的地方。为了实现吉利与沃尔沃低端和高端品牌的完美对接，吉利采取了独立运营的策略，以交双方干扰降到最低。带着对沃尔沃的敬意，吉利针对市场消费特点，对吉利原有基因进行了适当改良，使得二者得到了有效的融合，实现了从低端向高端品牌的平稳过渡。

3。启示

并购是一件讲究天时、地利、人和的事情，在所有条件都具备的情况下，蛇也能成功将象吞下。吉利并购沃尔沃这次完美的蛇吞象大戏，给人们最大的启示就是在企业并购过程中，并购企业要懂得把握收购良机，做好充分准备，以合理的策略和规划化解重重困境。值得一提的是，在成功完成收购之后，企业整合之路更是任重道远。