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法则3 采取弹性经营策略（第1页）

法则3采取弹性经营策略

企业维持稳定成长是天经地义的事情，为了达到这一目标，弹性经营很重要，这一经营法则也可以形象地称为“水坝式经营”。

水坝存在的意义就是拦阻和储存河川的水，随着季节气候的变化，都能保持一定的用水量。企业也需要这种经营机制，如果公司每个部门都能象水坝一样，遇到外界情况发生变化，都不会受到太大影响，而且可以维持稳定的发展，企业才得以稳定地发展。

在企业中，必须像水坝一样具有调节机制，即使外在形势发生变化，也可以稳定地成长和发展。不论是设备、库存、资金、人员、技术、企划或者新产品的开发等各个方面，都必须有水坝，并且发挥其重要作用。换句话说，就是在各个方面都要保留弹性发展空间，来应对不时之需。

●设备水坝

生产设备的使用率一般维持在80%～90%，而绝非100%。假如必须将生产设备的使用率达到百分之百才能赚钱，那么遇到市场需求增大，或紧急时刻机器出故障不能运行，都会使企业遭受重大损失。所以，要运用弹性经营的策略，企业设备要有10%～20%的剩余，来应对突发事件。生产设备在使用率到达100%时才能赢利，对企业而言非常危险。企业设备使用率达到80%～90%，企业应该有获利的能力，一旦市场需求突然增加，因为设备有余能够立即提高生产力，达到市场的需求。

●库存水坝

库存水坝的含义就是要求产品保持有适量的库存，不仅可以解决产量减少或者生产停滞之急，而且在市场需求增大时，也可以及时应对。经常保持适当的库存，并不断研究开发新产品，这些问题都应该在企业的长期发展计划中予以考虑。灵活运用弹性经营策略，即使遇到外界发生变化，也能迅速而妥当地应对变化，维持稳定的增长和经营。

要注意的是，“设备水坝”或“库存水坝”不是设备闲置或库存过剩。假如一个企业预估它的销售量，同时根据这一预测来购置设备和决定生产量，却因为卖不出去而有库存，设备也没有完全利用，这和“水坝式经营”没有关系。这只不过是估计错误所造成的，而这种剩余是不应该发生的，松下特别强调“水坝式经营”立足于正确的估计。

●资金水坝

资金水坝要求企业保留充足的运作流通资金。假如进行一个10亿元的资金项目，如果只准备了十亿元，那么一旦出现突**况，十亿元不够时，就不能及时有效地解决问题，因此最好提前准备11～12亿元资金。

日本在一段时期内非常流行这样的做法：即银行要求公司把从银行贷款中的一部分再存入银行，比如企业需要向银行借钱，只需借1万元就够，可是如果借2万元，然后把剩余的1万元钱原封不动地作为定期存款存入银行。这种做法看起来是赔钱的，实际上却可以作为企业的一笔保险金，在需要的时候，可以随时取出来使用，这实际上也是一种资金水坝的建立方法。

●心理水坝

市场变化迅速，员工们都应该有忧患意识，心理上必须能承受紧急突发状况的能力，这样遇到困难才能很好的解决。松下认为，“心理水坝”更加重要，这也意味着企业经营者要具有水坝经营观念。

●新产品水坝

新产品水坝也就是说在这项新产品推出时，应立即研制更新的产品，甚至下一个新产品都已研制完成。

巨人集团的倾覆

从白手起家到身家过亿的巨富，因为经营上的失败从巨富变为“巨负”，再次举起创业大旗，从“巨负”回到“巨富”行列，史玉柱跌宕沉浮的故事，带给我们无尽的启示。

1989年8月，史玉柱刚从深圳大学软科学管理系硕士毕业，他利用仅有的4000元钱以先打广告后付款的方式，在《计算机世界》上做了一个8400元的广告，将他耗费九个月心血开发的M-6401桌面排版印刷系统推向市场。一个月后，史玉柱赚进了10万元；他把这些钱又投入了广告。4个月后，史玉柱成为了一名年轻的百万富翁。

这一年，史玉柱萌发了创业念头，于是以“巨人”作为公司名称。1991年8月，史玉柱经过150个日日夜夜的努力，开发出升级产品——M-6401汉卡。很快，M-6401汉卡销售量便跃居全国同类产品之首，巨人公司获纯利达1000万元。

1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和研发基地由深圳迁往珠海。年底，M-6401汉卡销售量达到2。8万套，销售产值1。6亿元，实现纯利3500万元，公司年发展速度达500%，稳居行业第一。

1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司。到年底时已经成为38家。同时在这一年里，巨人集团连续推出了巨人钻石财务软件、巨人中文手写电脑等产品，销售额300亿元。1994年，风头正劲的史玉柱当选“中国十大改革风云人物”。到1995年，史玉柱被《福布斯》列为内地富豪第8位。

当时由于IBM、苹果等国际电脑公司陆续进入中国市场，巨人集团的业绩受到了很大影响。史玉柱决定进军生物工程和房地产领域，迈向多元化经营之路，也逐步迈进了失败的深渊。