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法则16 企业并非越大越好（第1页）

法则16企业并非越大越好

现在，“做大”是企业界的口头语，在不少的场合和媒体，许多企业家都饱含着对企业无限热爱和振兴民族经济的情怀，慷慨激昂地发言：我们企业要在未来的几年内成为全国第一、亚洲第一甚至世界第一等等。

对于这些拥有雄心伟略的企业家我们充满尊重和敬佩，他们拥有过人的胆识，想要在商界这一舞台，闯出属于自己的天地。只是在这种“做大”情结的影响下，总是充斥着盲目的战略选择，所谓的“低成本扩张”、“多元化经营”、“品牌延伸”等理论深受企业家追捧。这其中不乏成功的案例，可是深陷其中不能自拔的企业也不在少数，因此，作为企业管理者，必须保持清醒的头脑，理智对待企业的发展和扩张。

企业摊子过大，很容易使企业决策降低或者丧失灵活性，最终在激烈的市场竞争中被淘汰。但是，这不是要管理者放弃将企业做大的目标，而是要管理者走出“大企业”管理的误区，在企业内部实行小企业的经营模式。

将双手握成拳，力量最大。同理，企业如果集中自己的实力，向着一个重点目标用尽全力，那么才有可能实现最终的战略目标。如果企业想要抓住更多的东西，张开双手出力，那么管理者在做决策时难免顾此失彼，最终导致企业在每个领域都有所涉猎，却都处于不上不下的位置，最终被强劲的竞争对手击败。企业不要片面看重企业规模的扩张，涉及过多的领域，容易使企业大而不实，经受不住大的打击，一旦遭受危机事件，很容易被击倒。

企业做大，除了表现在盲目扩张其产业领域，还表现在企业人员机构上。亚伦·艾奇布恩曾说过，如果有一天，你遇见了自己的员工而不认识，或者忘记了他的名字，那么你的公司就大了点。随着企业规模的增大，势必调整管理组织，增加相关工作人员。但企业一定要高度重视企业做大后的人员管理问题。如果招聘时没有进行人员规划，那么很容易造成企业结构繁杂，影响企业组织的灵活性，阻碍企业的发展。

企业经营的最终目的是获取利润，实现利润的最大化是每个企业的不懈追求。如果企业机构臃肿，人员繁杂，往往增加企业的运营成本。成本与利润成反比，成本增加了，利润就降低了。而企业里那些优秀的企业管理者，往往是降低企业成本、提高利润的高手。通过缜密的分析，合理节约各方面的开支，尤其会将人力资源算作生产成本，他们不会一味扩充管理机构和管理人员，增加企业生产的投入花费，无形中使企业利润流失。

大宇集团：“章鱼式”扩张的悲惨结局

1999年11月1日，韩国第二大企业集团大宇集团向新闻界郑重宣布，该集团董事长金宇中率领14名下属公司的总经理决定辞职，作为“对大宇的债务危机负责，并为推行结构调整创造条件”。相关媒体认为，这意味着“大宇集团解体进程已经完成”，“大宇集团已经消失”。

大宇集团于1967年开始奠基立厂，其创办人金宇中当时是一名普通的纺织品推销员。经过30年的成长与发展，通过政府、银行信贷及海内外的大力购并，大宇成为直接影响韩国最大企业——现代集团的庞大商业帝国。1998年底，总资产高达640亿美元，营业额占韩国GDP的5%；业务涉及贸易、汽车、电子、通用设备、重型机械、化纤、造船等一系列行业；国内所属企业曾多达41家，海外公司数量曾创下600家的记录；在繁荣时期，海外雇员竟高达几十万人，大宇成了国际知名品牌。

此后，大宇积极推行“章鱼足式”扩张模式，片面而盲目地认为：企业规模越大，就越能立于不败之地。

1997年底，韩国发生金融危机后，其他企业集团逐渐收缩，但大宇照样一意孤行，致使债务越来越重。特别是1998年初，韩国政府提出“五大企业集团进行自律结构调整”方针后，其他集团把结构调整的核心都放在改善财务结构方面，尽量减轻债务负担。大宇却认为，只要增加开工率，增加销售额和出口，就能摆脱这场危机。因此，它仍然大量发行债券，实行“借贷式经营”。

1998年大宇发行的公司债券高达7万亿韩元（约58。33亿美元）。同年第四季度，大宇的债务危机已开始显露，在各方支持下才躲过债务灾难。此后，在严重的债务压力下，如梦初醒的大宇虽做出了相应的努力，但为时已晚。1999年7月中旬，大宇向韩国政府发出求救信号；7月27日，大宇因“延迟重组”，被韩国4家债权银行接管；8月11日，大宇在压力下屈服，割价出售两家财务出现漏洞的公司；8月16日，大宇与债权人达成共识，在1999年底前出售盈利最好的大宇证券公司，“8月16日协议”的达成，表明大宇已处于破产清算前夕，面临着“存”与“亡”的险境。由于在此后的几个月中，大宇经营依然不当，资产负债率仍然继续下降。

大宇集团为什么会倒下？在其急速倒闭的背后，存在的问题虽然是多方面的，但不得不承认有盲目扩张的消极作用在作怪。

大宇集团在政府援助和银行信贷的支持下，走上了一条举债经营之路。企图通过大规模举债，实现大规模扩张的目的，最后实现“市场占有率至上”的目标。1997年亚洲金融危机出现后，大宇集团已经显现出经营上的艰难，其销售额和利润均没有达到预期的目的。与此同时，债权金融机构又逐渐回收短期贷款，政府已无力再给予其更多的资助。1998年初，韩国政府出台“五大企业集团进行自律结构调整”政策，大宇非但没有想方设法减轻债务负担，反而进一步发行债券，继续实行“借贷式经营”。正因为经营上的不善，加上资金周转出现困难，韩国政府于7月26日下令债权银行接手，对大宇集团施行结构调整，以便更好地加快这个负债累累的集团的解散速度。

很显然，大宇集团所走的是一条传统思路，即“做饼原理”，它准备通过发展企业规模来达到提高企业盈利水平的目的。实际上，以债台高筑为铺垫的迅速扩张式企业，其所面临的不只是“逆水行舟，不进则退”的局面，一旦资金得不到有效利用，就很难达到预期目的，从而会产生消极的财务杠杆作用，同时在这种负面的财务杠杆的影响下以成倍的速度造成企业亏损，甚至陷入破产的境地。

无数企业的实践证明，不求最大但求最好是比较正确的经营思路。把有限的财务资源投资到企业最有竞争能力的业务上，但能够提高企业的核心竞争能力，提高企业的竞争优势，还可以避免不必要的债务负担和财务危机。所以说，企业在扩展时，一定要在原有实力大于扩张需要时付诸实施，如果盲目扩张，只会自取灭亡。

企业在越做越大的过程中，容易出现顾此失彼的局面，作为管理者一定要要避免这种无法顾全的情况发生，在具体的企业管理中，管理者需要做好以下几个方面。

●避免管理组织结构繁冗

企业里总是不乏组织结构繁冗的现象，比如说某企业的人力资源方面的业务有：HR运行、薪酬、组织与组织绩效、学习发展与认知、绩效、招聘调配、党委下的员工关系，这些都属于人力资源的业务，但是其中几块业务性质属于某一大类，按常理设置一个部门管理即可，如果组织结构繁冗，安排过多管理人员，无形中增加了企业的运营成本，致使决策执行受阻。管理者一定要注意调整企业内部管理结构，避免出现管理人员过度饱和的现象。对于企业中一些可有可无无的部门；职能和作用可以被其他部门代替的管理机构；明显与企业整体运作不协调，工作效率低下，徒增企业运营成本的部门，管理者要及时整顿或者清除。通过这一精简机构，裁减冗员的有效举措，可以明显降低企业的运营成本，提高企业的工作效率，增强企业在市场竞争中的核心竞争力。

●调整企业业务

通常企业涉及的部门多，可以降低运营风险，缓解单一行业的经营压力。但是如果管理者对于所涉及的行业或者领域的业务并不是非常了解，而且缺乏相应的管理观念，那么容易引发错误的决策，使企业在投入大量的资金、人力、技术等资源后，却无法得到预期的回报，甚至造成无法弥补的重大损失。俗话说：“船小好调头。”企业要根据外部环境的变化和自身的条件，及时确定和调整业务方向，集中运作成本，投入到企业擅长的行业中，这样企业才能获得良性发展。

●学会放弃

许多企业管理者，存在“赢家通吃”的情结，当企业在某一领域获得成功之后，便试图开始无节制的甚至是无意识的并购与扩张，想要在其他领域也获得更大的成功。在市场环境愈加复杂、竞争愈加激烈的今天，管理者必须具有敏锐的市场直觉，发现那些适于企业发展的领域，不要进行盲目的扩张，勇于放弃那些尽管充满**，但是却不利于企业长期发展的项目，放弃自己所“力不能及”的行业部门，避免将企业带入失败的境地。