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第四章 成长关键 吸引人留住人用好人（第3页）

总之，时至今日，不管你愿不愿意，投给你简历的绝大多数都是80后、90后。如何管理这个性格鲜明的群体，早在2010年6月，王卫就在顺丰内刊中就坦言：“不同年龄就业群体对工作本身的认识和个人追求是有很大差异的，这对公司的管理提出了一个挑战。”

那么，顺丰是如何应对这一挑战呢？

1．管理因人而变

几千年前，孔子就主张教育要“因材施教”，企业管理同样如此。员工特点不同，管理方式自然就要不同。王卫认为“管理要因人而变”，他曾经这样说：“随着就业群体的改变，公司调整就业模式和管理思路的难度和紧迫性增加增强了，但值得庆幸的是，我们对此早有准备，因为我们一直坚持以人为本的管理理念。”

针对80后、90后员工更加注重公平的特点，顺丰在管理上强调奖罚一定要分明，要让员工明白企业的任何奖惩都是有依据的，即便管理者，也不能根据自己的偏好来决定。同时，考虑到这些员工内心较为脆弱，更愿意被影响而不是被教育的特点，顺丰致力于树立优秀员工榜样，通过潜移默化对员工进行正向引导。

此外，因为80后、90后员工信息化程度高，对工作环境要求也更高，顺丰也在公司信息化管理、运作以及工作环境、工作氛围上进行了改善。

最好的管理一定不是泛化的、共性的管理，而是能够因人而异，讲究方式方法，这样才能抓住人才的脉门，让人才成长，同时助力企业发展。

2．让沟通无障碍

在南京总统府纪念馆孙中山先生用过的会议室墙壁上，悬挂着一副条幅，浓墨重彩四个大字：“推心置腹”。推心置腹，其实说的就是沟通。强化沟通，也是企业文化的一个象征，更是企业凝聚人心的必要手段。当然，沟通讲究的是“通”。

在企业管理领域，有一个比较客观的说法：企业中80%的问题是由于沟通不畅产生的，而我们的时间也有80%花在了沟通上。王卫曾经说过：“当一些问题暴露反映出来，去跟踪处理的时候，我们会发现其实很多问题并没有那么复杂，只是在沟通的过程里把问题复杂化了。”

而对于这个问题出现的原因，王卫也总结得非常到位。他讲：“我们很多基层管理者是和公司一起成长起来的，对公司做出了不可或缺的贡献，但为什么还会存在这些沟通上的问题呢？这是因为当就业群体发生改变，管理模式和思路也随之进行了调整的时候，我们却没有对基层管理者进行相对应的指引，如沟通技巧的辅导等，导致出现一些基层管理上的问题。”

为了与这些新的就业群体之间的沟通更顺畅，顺丰专门开设了沟通渠道，在总部层面，还设立了专门的投诉热线。同时，为了不断完善沟通机制，规范问题解决方式，顺丰还研发了一些管理工具，比如信息反馈工具，通过这个工具让个人需求动态都通过系统跟踪反馈出来。除此之外，为了从根源上解决问题，顺丰还强化了对员工沟通能力和沟通技巧方面的培训，以便从人的角度更好地解决沟通的问题。

3．让最好的员工最快地成长

如今，同样的职位，几乎所有的小企业给员工的钱都比大企业多，但是却仍旧招不到人。为什么？因为小企业没有成长，没有空间没有爱，没有文化也没有培训。

有人说好爸爸、好妈妈都是一所好学校，其实好企业、好领导也应该是一所好学校。在这所学校中，有最完善的人才培养机制，让员工觉得进入这样的企业，不仅能收获金钱，还能收获知识、技能和经验。对于员工来说，他们也会从自身发展的长远考虑，更愿意融入这样的企业学习、成长。

80后、90后员工，最有冲劲、也最有未来发展的无限可能。为了让人才更好、更快地成长，顺丰制定了一系列的人才培训计划。比如将基层管理岗位需求清晰化，并配套设置相对应的技能培训，然后传授给基层管理者，教会他们如何驾轻就熟地工作，以便服务好一线、二线员工和客户，将这些管理知识、技能的价值发挥到最大化。

此外，顺丰还出台了一些相对应的认证和课程，所有顺丰内部员工，只要具备升职条件，就可以根据自己的发展方向去选择相应的课程，取得管理资格认证。最后结合其他方面的考核，决定晋升申请是否通过。

而这些其实都基于王卫的一个理念——员工是因，企业是果，只有员工们成长了企业才能够成长。同时，个人的成长不靠关系，命运只掌握在自己手里。因此，最好的员工理所应当地得到了最快的成长机会。

4．科学地完成价值观落地

企业是什么？企业就是一群有共同目标和价值观的人在一起，通过产品或服务，赚取利润、实现价值的集合体。价值观是所有一切的前提。所以，蓝色巨人IBM有条规定：不管你进来之前是什么颜色，到了IBM，你必须是蓝色的。

如今的80后、90后，物质生活极大丰富，单纯地用经济手段管理他们几近不可能。所以我们经常可以看到员工对企业认同感差。而在这方面，价值观具有天然优势。如果企业能够将自己的价值观灌输到每一个员工的心中，那么员工的归属感、认同感和稳定性势必增强。

是的，价值观很重要，但同样的，价值观这几个字也很虚无。对于企业来说，如何才能完成价值观的落地呢?

王卫的用人标准中有一条叫“价值观决定去留，能力决定上下”，足见其对价值观的重视。为了完成价值观的落地，王卫在顺丰内部进行了专门的培训和宣讲，并进行定期评估，甚至将价值观细化到员工日常工作中的言行举止上，进行考核。而对那些在评估中不达标的员工，处理结果要比个人业绩不达标严重得多。

企业管理发展到今天，业内已经逐步达成了一个共识，那就是没有管不好的员工，只有不会管的管理者。80后、90后虽然有其自身独特的个性，却也可以给企业的未来发展带来更多、更大的可能。如果企业管理者能够恰如王卫一般，讲方法、讲策略，80后、90后以及未来的00后，都将成为你企业的栋梁。

员工流失率高是病，但可以防治

2009年，顺丰的员工达到6万。他们的工号是挨着排的，排到220000了。也就说，顺丰成立的十多年中，员工流失了16万。毫无疑问，这是一个一个令人恐怖的数字。

与其他行业相比，快递行业的职业荣誉感较弱、作业环境较差，因此一线员工的流失率始终居高不下，而行业的快速发展促使人才需求量越来越大。这是很多快递企业人力资源部门不得不面对的双重挑战。

和众多快递公司一样，顺丰在高速发展中也遇到过员工流失率高企的问题，其员工流失率甚至一度达到50%左右，很多项目和计划落实到人力上时都有些捉襟见肘。

不突破人力资源流失过大的瓶颈，王卫纵然有三头六臂无法支撑偌大的顺丰帝国正常运转。于是，顺丰提出了“帮助员工成长，解决员工后顾之忧，让员工更愉快地工作”的口号。顺丰人力资源总裁陈启明曾这样对记者说：

人才在良好的环境下能够得到更好的发展，我们构建了优越的人才环境，在招培管评、薪酬、激励、职业生命周期等方面融入对员工的思考。

员工都希望通过适合自己的发展路径去实现人生目标，我们要做的是在畅通的人才发展渠道里帮助他们快速地达成目标。根据员工的性格和意愿，同时启动管理线和专业线两条发展通道。

业务扩张引得大量来自不同工作背景和国籍文化的人才涌进顺丰，“兼容并包”的人才文化让他们得以适应并生存下来。

在顺丰这样的劳动密集型企业里，人性化的关怀也是吸引人才的因素之一。我们围绕“医食住教”这些实际层面关怀员工，与医院、企业、政府、学校进行沟通，帮助员工获取相关资源，以解决各类人才的后顾之忧。

顺丰打造了完善的内部培训体系，包括企业文化与制度培训、管理培训、专业培训等，顺丰还提供了E-Learning学习平台等资源，鼓励员工在企业内得到全面发展，为员工提供自由、公开、广阔的发展平台。

此外，顺丰实行的“千里马”人才培养机制，坚持从内部选拔人才。员工通过内部选拔、培养、考核，可以从最基层的收派员一步步成长为VP。通过这个机制，点部主管有90%以上都是普通员工升上去的，分部经理这个比例达到80%～90%，高级经理有70%左右，区总经理的比例也高达60%～70%，甚至还有达到更高层级的。。

甚至就医难的问题也替员工考虑到了。顺丰联系医院为员工建立快速通道，获取更多的医疗资源，例如体检、重病救助。年轻员工租、住房的压力非常大，顺丰积极地与当地政府沟通，获得相关政府资源，为员工谋求更多支持（比如廉租房）。

对于个性突出的90后，顺丰也改变了“做不好就批评”的管理模式，开通包括内部吐槽BBS在内的许多沟通渠道，希望企业文化可以包容、鼓励90后大胆地提出自己的意见。

在招聘是，顺丰会有意识地招一些家庭条件欠佳的员工。考虑到有些新进员工无力购买电动车，顺丰推行“用者拥有”计划，为所有员工免费配备电动车，希望给家境差但愿意通过劳动挣钱的员工提供机会。

从以上细节可以看出，顺丰对员工付出了最大的诚意。当然，员工也对顺丰回报了最大的忠诚：

顺丰集团目前员工总数约为28万人，其中一线收派员占比近60%；