小说涯

第二章 华为的人力资源架构（第2页）

和职能工资制一样，华为的任职资格评估体系同样经历了一段过渡时期。1998年之前，华为提拔干部的方式主要是火线提拔和因功提拔。火线提拔比较直接，主要是凭借某位“伯乐”的慧眼识英才，通过这种方式选拔出来的干部侧重于业务方面，对于如此选拔出来的干部，华为对其企业文化的认同和综合素质方面的考核比较少；还有一种就是因功提拔，提拔要点是员工对企业的贡献大小，这也就决定了那些在开拓市场、研发技术方面有重大贡献的人成为了主要的提拔对象。

不过，作为管理者，仅仅有专业特长还不够，同时还需要协调能力、危机处理能力、应变能力等多方面的综合素质，要是一个能够独挡一面、运筹帷幄的人，这两种提拔方式明显存在着很大弊端。可以说，华为初期的人力资源管理体系实际上就是一种简单的‘赏罚体系’，机会主义、人为因素以及种种不确定性是充斥其中的乱象。随着华为的不断发展壮大，这种状态和问题日益凸显，认识到问题严重性的华为总裁任正非决定彻底做出相应改变。

任正非在其文章《不做昙花一现的英雄》中写道：“前些年，由于快速的发展，我们提拔了很多人，当时犯了“乔太守乱点鸳鸯谱”的错误，并不是我们选拔的所有干部都合乎科学的管理规律。因此，一定要把任职资格的工作扎扎实实做到底，3～5年内形成自己的合理制度，公司就有了生存下去的希望。”

1998年，华为从久负盛名的英国NVQ公司引进了企业行政管理资格认证，并先在秘书部门做出了尝试——建立秘书任职资格认证体系，以此规范秘书的行为。在学习的同时，华为人力资源部还依照英国NVQ企业行政管理标准体系逐一建立了人事管理平台和人员培训平台，将文秘工作进行了规范化处理，并制定了职业化的目标。之后，华为根据公司自己的实际情况，在其他部门也逐渐建立了一套符合华为实际情况的具有多个级别和任职资格的考评体系。

任职资格横向分类，纵向分级后，能清晰地显示出对员工职位的资格要求，并让员工积极满足相应职位工作的要求，对于提高员工的工作效率、规范工作行为有强大的推动力，更能加快公司职业化的发展速度，同事在招聘、培训、薪酬、人员选拔等方面应用都会非常有效。

比如在招聘时进行任职资格评估就能轻松对符合资格要求的人员进行定位，能大幅度提高企业招聘的效率；培训时由不同员工的能力差异分别进行针对性的辅导培训，就可以让培训的效果更有针对性，与工作的联系也更加紧密；员工的资格与所在职位的匹配程度将决定工资多少，让薪酬激励员工的积极性。

在华为公司的职位资格标准当中，大多都是取自“称职胜任”的原则，再添加职位资格证书检测、参考工作绩效评价结果、员工个人品行以及员工发展前景，集合这五大要素，就构成了衡量华为员工任职资格的基本要求。华为在对员工的任职资格进行评估时，会将员工的具体能力体现和评估标准进行比较，最后作出综合评价。经过重重审核后，通过的员工将会收到华为人力资源委员会颁发的资格证书，有效期为两年（华为公司组织资格评级的周期是两年），如果员工能在下次的考核中通过，证书就将继续生效。

任正非在《不做昙花一现的英雄》中还这样说：“任职资格的推行不是机械唯物主义的、形而上学的推行，而是真正达到管理进步的真正意义上的推行。”

这套体系的建立使得华为可以通过资格认证制度来对人才的培养和选拔进行规范操作，促使那些有潜力的员工不断提高自己的能力。任职资格评估体系好比员工职业发展的高速公路，激励着员工通过提高其职能，达到向上攀登的目标。同时华为还树立让员工能有效学习的职位标杆，用就职资格的标准给员工施加压力，让员工不断地学习、进取，进而有效保证了公司的可持续性发展战略的实施。正是在这种评估体系的建立下，才逐渐崛起了一批又一批精明强干的华为精英，进而将华为打造成了一家世界级企业。

2000年，任正非在《华为的冬天》中再次提到“任职资格”，足以看出他对这一制度的重视程度，他将其看成是华为实施“小改进、大奖励”人力资源管理策略的一个具体内容，也是华为实现企业有序管理、无为而治的一个重要依据和保障。任正非说：“我们要坚定不移地继续推行任职资格管理制度。只有这样才能改变过去的评价蒙估状态，才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开，也要有利于近期核心竞争力地不断增长。”

华为依托任职资格评估体系，对员工的能力与评估标准进行对比，在从中发现差距后，进而对员工进行系统的、有针对性的培养和锻炼。在任职资格评估体系的牵引和相关培训、学习的大力推动下，华为得以将员工的职业化能力不断进行升级，而今正在无限接近于世界级企业所需要的高度。

末位淘汰

在华为极具特色的人力资源管理体系中，末位淘汰制可谓是最让人望而生畏的管理制度了。“末位淘汰制”是企业进行绩效考核的一种制度。末位淘汰制往往指的是企业根据自身的总体目标和细分下来的具体目标，同时结合各个岗位的实际情况，制定出一定的考核指标体系，并依据这套指标体系对员工进行考核，最后根据考核结果对那些成绩比较落后的员工进行淘汰的一种绩效管理制度。关于这一制度，业内既有赞成的声音，同时也不乏反对的声音。

世界上的诸多精锐部队在人才选择上，往往都会采用末位淘汰制，并且颇见成效。英国的皇家空军特勤部队、美国的海豹特种精英部队、德国边防军第9反恐大队，这些国家级别的机构或组织在征募队员时的要求并不高——只要身体和智力背景符合要求便可以参加部队的选拔，不过，这并不意味着参加选拔的人都能成为这些部队中的一员，他们必须经过各种体能、智力和心理的考验，没有经过考验的会被逐一淘汰出局，而淘汰率高达70%到80%，最终留下来的才是真正的精英。

部队采用淘汰制是为了选拔出精英，企业采用末位淘汰制则是为了选拔出优秀员工。在华为，末位淘汰制是一项非常重要的用人制度。华为之所以会采用这种制度，正是因为其内部有着高要求的选拔标准。虽然企业和军队有着本质上的区别，但管理问题却极为相似。采用末位淘汰制，才能真正为华为留下一些真正适合企业发展的精英和人才。

为了使所有的华为员工能够时刻保持一种危机感，任正非提出每年要保持5%的自然淘汰率。而且，更能说明问题的是，二十多年来，华为之所以能够一直处于飞速发展的状态，其内部员工整体保持的优秀水平功不可没。所以，在华为的发展史中，一直贯彻着末位淘汰制。

2001年到2003年期间，当时的全球电信业都处于滑坡和衰退的状态，许多国际企业都面临着悲惨的境遇，中国通信企业也未能幸免，于是各大企业都相继裁员。华为素有“人才大鳄”之称，但在当时“裁员大势所趋”的情况下也受到了极大的关注，华为也没有第二种选择，也果断裁员。于是华为淘汰掉了10%的员工。原本在当时拥有2。2万人次的华为企业，经过这次裁员后，有2000人离开了华为。

对于大部分企业来说，末位淘汰制其实也是无奈之举，比如当遭遇经济危机时，不裁员的话，企业就有可能面临倒闭。不过，华为有所不同，末位淘汰制并非是在不得已的情况下才会使用的制度，它是华为日常管理中的一项常规制度。由于这项制度在很大程度上能够起到调动员工积极性、精简企业内部机构的目的，对企业发展至关重要，因此，它才会受到华为的高度重视。

任正非说：“要强化绩效考核管理。实行末位淘汰，裁掉后进员工，激活整个队伍。”他一直强调，华为必须贯彻实行末位淘汰制，当然，这个制度并不能简单地等同于大的结构性的裁员计划，否则企业就无法运作下去了。华为的末位淘汰，是指裁掉落后的人，裁掉那些不努力工作的员工或不能胜任工作的员工。这样一来，不仅调动了全体员工的工作积极性，同时还能保护优秀员工的利益。

对于那些排在末位、不能吃苦受累的员工，任正非的态度只有两字：走人！他曾经举过这样一个例子：有一次他去上海办事处视察，期间，用户服务主任告诉他，很多员工都是独生子女，娇气且不能吃苦受累。于是任正非把所有员工都召集起来，并对他们说：“只要有人怕苦怕累，就裁掉，就走人”。

末位淘汰制是为了激励员工，过滤落后者，裁员则更多意味着企业摆脱包袱，更多的是一刀切。对于企业施行的“末位淘汰”有如下界定：企业要具备满足竞争等合理的前提要求，通过科学合理的评价方式，适度对员工的达标程度进行排序，在一定程度上，进行奖优罚劣，而对于那些排名靠后的员工，根据实际情况按一定比例相应地采取调岗、降职、降薪或辞退等措施。

末位淘汰制的本意是激发在岗员工的工作潜力，来为企业增加市场竞争力。华为之所以会将其作为绩效管理制度，是因为它对企业以及员工能够产生很大的积极作用：

1。激励员工奋斗，避免在岗不做事

在华为所有的部门中，给予员工相应的激励都是必不可少的，末位淘汰制是一种强势的管理与激励措施，这能够给予员工一定的岗位压力，调动其工作积极性，进而使整个企业整体都处于积极上进的氛围，从而提升个人以及部门的工作效率。

2。进行有效分流，精简冗杂机构

华为拥有着全球15万（截至到2014年）的员工，企业员工过多，管理就变得十分困难，难免就会有“吃空饷”的情况发生。基于这种情况，对冗杂机构进行调整、对员工进行有效分流就成为了最直接有效的解决办法。末位淘汰制的规则刚好能够对绩效不同级别的员工进行科学筛选，保持了相对的公平，同时还精简了冗杂的机构。因此，基于华为人员众多的企业特点下，末位淘汰的施行将是对员工进行分流、缩减冗杂机构最为有效的手段。

此外，华为在执行“末位淘汰制”的过程中，一般情况下都会给“上榜”员工改过的机会，在给予的几次机会中，如果员工还不能提高绩效，那么，公司才会考虑辞退。不过，所有被淘汰下来的员工，并不会被完全解雇，其中一部分还可以通过培训后再次入职。总之，华为所施行的“末位淘汰”，更多情况下是一种用来激励员工勤奋工作的形式，这种“点到为止”的激励行为主要是为员工带来危机意识和竞争气氛，毕竟人都有惰性，对其加以管理和约束才能让平庸者进步，让优秀者百尺竿头更进一步，最终提升企业效率。

让一线拥有更多的决策权

华为经过了20多年的发展历程，在这个过程中，华为不断调整自身的结构来应对市场环境的变化。在华为成立之初，由于员工数量有限，部门和生产线都比较单一，产品研发种类也比较集中，这一时期的华为一直都在采用中小型企业比较普遍的直线式管理结构——高度中央集权管理模式，防止了华为因权力分散而造成失控乃至夭折的危机局面。

随着企业的发展壮大，华为决策机构拥有越来越多的权力和资源，但同时也因为企业的庞大，这些决策人员渐渐远离了一线战场。为了控制或者降低运营风险，华为设置了诸多流程控制节点。不过，难点是高层并不愿意轻易授权，并且这种现状逐渐让官僚主义及教条主义开始在华为内部滋生和蔓延，导致后面的保障部门和作战在最前线的部队出现脱节，大大增加了沟通成本，并且也使得决策脱离市场、脱离消费者、脱离现实，决策时间变得越来越长，决策成本也越来越高昂。

这时候的华为不得不认真面对自己的发展问题：市场被开发得越来越广，销售战线也被逐渐拉长，商机却稍纵即逝，这就给华为留下调动资源的时间也逐渐紧张起来，华为想要适应千变万化的竞争市场，就必须在相关问题的决策上做出变化，能够让了解市场行情的一线员工能够及时采取措施。在稳步向前探索发展出路的同时，华为开创了独特的分权和授权之道，其中，“让一线拥有更多的决策权”更是将华为的分权方针体现到了极致。

“我们在这困难的一年，同步展开了组织结构及人力资源机制的改革。改革的宗旨是，从过去的集权管理，过渡到分权制衡管理，让一线拥有更多的决策权，以适应情况千变万化中的及时决策。这种让听得见炮声的人，来呼唤炮火，已让绝大多数华为人理解并付之行动。”

上面这段内容摘选自任正非于2009年12月31日发表的《春风送暖入屠苏——2010年新年献词》，字里行间透漏出了华为放权一搏的强烈信号。对此，华为确定了以代表处系统部铁三角为基础的、轻装及能力综合化的海军陆战队式的作战队形，同时借用了美军参谋长联席会议的组织模式，提出了片区的改革方案。这一系列措施正是为了更好地放权、授权于一线人员，促成“让听得见炮声的人来呼唤炮火”的管理模式的转变。

“一线”指的是来自市场最前端的客户需求，而所谓“炮火”，则是指华为后方拥有的各种资源，让“一线呼唤炮火”就是指让真正懂得客户需求的一线员工作出决策，让其能直接获取总部配置的人力、物力等资源，以求能给客户提供更好的服务，尽全力满足客户的需求。那么，如何才能让一线更具决策权呢？

根据正常的思维走向，既然问题出在一线和后方根据地的距离太远，并且中间通讯能力不足，那么，只要对后方进行大改造就有可能解决问题，比如机关精简、人员压缩、通讯流程简化等，这样一来，前线和大后方之间的沟通与资源调配效率就会有一定的提升。不过，华为核心的EMT（经营管理团队）知道这些措施并不能从根本上解决问题。就在华为苦于思考不出解决办法时，华为的当家人任正非从一份来自华为北非地区分部的汇报当中得到了启发。

华为的北非分部有一种面向客户的“铁三角”作战单元，这是为了做好客户界面，由全体员工组成的以客户经理、问题解决专家、产品交付专家组成的“铁三角”小组运作模式。铁三角成立的目的就是为了打破功能壁垒去实现目标，进而形成的一套以项目为核心的组合团队运作模式。北非分部的“铁三角”模式给华为的组织改革和前线权力分配提供了思路，那就是根据授权规则授给一线团队战略决策权，而后方总部的存在仅是提供保障。

于是，任正非大力号召“让一线拥有更多的决策权”、“让听得见炮声的人，来呼唤炮火”，将传统的后方流程梳理和优化顺序颠倒过来，以目标用户的需求确定生产目的，再让目的驱使后方提供保证，公司的所有行动一切为前线着想，上下一致努力地控制有效流程点的设置，同时精简冗杂的流程，让不必要的人员去前线帮忙，集合一切资源打好基础并提高运行效率，进而在残酷的市场竞争中生存下去。这些是促使华为继续扩展市场、生存发展的有效措施，早已成为华为人深入理解并为之付诸行动的一项准则。

任正非在创业之前是行伍出身，创业后在描述公司相关业务或者管理工作时也习惯运用一些军事术语，他口中的“让一线拥有更多的决策权”和“让听得见炮声的人来呼唤炮火”其实代表着企业的决策权下沉，代表着华为从过去的集权管理开始向着分权制衡管理的过渡。让一线拥有更多决策权后，华为才能够在市场的千变万化中及时做出决策。

在任正非的号召下，为确保“一线核心”授权机制的改革能顺利运行，任正非还提出要强化服务流程和岗位建设，同时让监管体系得到科学合理的操作。这种模式带给华为的最大好处就是，成功地实现了“以前线为中心指挥后方作战”经营模式的转变。之后，很多后方提拔的富有使命感、责任感的CFO也被大量派往“前线战场”，使得“前线部队”的作战策略也更加具有科学性。