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第7章 项目知识管理（第19页）

五、项目总结

项目总结主要包括以下内容（如图7-8所示）：

图7-8项目总结

企业点睛

让客户联络中心的全体全员都具备高绩效服务质量文化意识，开展专题项目是个不错的方式，通过系统的项目运作方式，让大家直观看到对比项目改进前后的对比；给企业带来的收益；通过改善细节来提对服务质量。

项目运作的推广是个巨大的“工程”，为了一开始的定位准确以及保证项目的效果，建议客户联络中心成立专门的项目管理委员会PMO，项目委员会对项目的审核、执行、验收等有监督与鉴定的作用，PMO对现有资源的分配有话语权，对即将执行项目的可行性提供评估依据，传统的PMO组织架构图如下图所示：

图7-9PMO组织架构图

但在大多数客户联络中心，班组长以及管理者们很少系统地学习项目管理知识，如果让大家贸然去开展项目，就算是有其他项目的“模板”可以参考，也会遇到千难万阻，所以，给尚未具备一定火候的“项目经理”指派个有经验的“导师”也不失为一个很好的方式，导师可以是兄弟部门的，也可以是客户联络中心有权威以及实战经验的人士。

大家凭什么充满**的去做项目呢？加班加点，很多时候不得不在工作之余来完成，这几乎是项目团队的“共有特色”。一套成熟的项目激励措施是少不了。在一些企业，如果项目完成，经过评估的确是给企业带来客观的效益，那么，项目团队将获得丰厚的奖励；优秀项目的奖金甚至高达数百万；除此之外，部分企业还将晋升与项目运作挂钩，也就是，将是否执行过项目作为晋升的必备条件，这样可以足够调动大家的积极性

为了更好的普及项目知识，成熟的企业，还将项目管理PMP认证体系融入培训体系，学员建议是经过选拔、鉴定具备一定潜力的优秀人员，这样实用的培训内容，对于大家的成长十分有利。

还在成长中的客户联络中心，越早启动培育管理者的项目运作知识，越能够事半而功倍。

坐言起行

1。客户联络中心可根据发展及阶段制定班组长的项目运营能力培训计划。

2。部分班组长具备发现问题的能力，但并不一定具备解决问题的能力，管理者要具备伯乐眼光。

7。2一次意义非凡的团队冲突：资源分配以及灰色地带的跨越

情景回放

静文自小都不爱与别人争吵，在工作上也是如此，正是因为这样，她不喜欢复杂的人际关系与工作氛围，埋头做事是她的风格。

但是，最近，她不得不面对一些挑战，这个挑战来源于电商销售团队的“挑衅”。

原来，由于公司最近新增加了电商平台，淘宝、天猫等，客户对接的是淘宝、天猫的客服，这些在线为客户提供服务的客服们偏重于销售，由于组织架构的设置以及业务调配的安排、公司的产品业务形式，决定了客户在电商平台上的售后咨询需要转到公司售后客服团队统一来处理，在渠道转换的过程中，出现了衔接问题从而经常相互“掐架”，以下是两个团队的心声：

电商平台说：“我只负责营销产品，所有的售后问题都归你们处理。”

售后团队说：“你看你们转过来的问题，查以下订单状态就能立刻回复客人了，为什呢非得让我们来处理？”

电商平台说：“你们是专业的客服，我们只是销售。”

售后团队说：“淘宝、天猫的客户问题处理及回复等，应该是包含在你们的运营体系中，我们可以提供回复内容。”

电商平台说：“你们处理问题太慢了！我这边要受到电商平台的监督，回复慢了，会影响我们的搜索排名，直接影响业绩，你们担待的起吗？”

售后团队说：“我们回复慢，是因为产品部门回复我们也慢。”

售后团队说：“你看你们的销售，给客户过度承诺了，后面的解释工作都积压到我们这来了，销售提成你们拿，而把一堆问题踢给我们。”

……

虽然说电商平台的负责人与售后团队的负责人也因为双方沟通衔接的问题探讨过几次，但总因为各种问题，不能立刻满足电商平台在期望的时间内回复客户，售后团队出于使命感，一直是在努力调整配合，但售后团队提出的一些建议以及如何规避投诉风险的提醒电商团队却“屡教不改”，此外还因为电商平台的伙伴每次不友好的语气以及责问式的沟通方式，让客服团队的小伙伴积累了许多怨气，因为售后团队还要处理其他合作平台渠道的客户问题，不完全是为电商平台支持售后服务而已，他们不规范操作，直接产生很多的后续问题。

所以每周的例会上，总会有两个团队的负责人互相揭底的情况发生，某些问题当场会在老大的协调下“仲裁”处理掉了。

某一天，正在听大家汇报工作的老大手机邮件跳出来一封邮件，原来是电商团队的一个“中流砥柱”型的员工，发给电商负责人并抄送给老大了，意思是她的客户一个订单的后续处理工作迫在眉睫，目的是声泪俱诉地投诉，她发邮件给售后团队却迟迟没有得到回复，现在她急需紧急支援！老大把客服负责人撵出会议现场，责成她立刻去处理这个问题。

客服负责人出去赶紧让静文处理，静文说这位电商平台小伙伴刚下的订单，属于紧急的订单，按照现有的流程，这个订单根本就不能接！静文实际上已经在努力在协调这个问题了，她收到过电商平台的邮件，但她手上也有几件紧急的事情，所以在处理中，但是还来不及回复他们，自己违规了居然还越级投诉！静文压抑了很久的情绪终于爆发，她愤怒地朝着电商团队的坐席大声吼叫了几句，大家惊呆了，这个素来文静的静文，怎么火山爆发啦！

戏剧性的情况发生了，电商平台的小伙伴感觉自己倍受委屈，当场哭了起来。现场一阵乌云密布啊！

即使双方团队负责人后续极力安抚，此事在两位当事人中留下了阴影。

老大会议结束后知道了整个过程，他意识到了这个问题的严重性，决定召开一次改善现状的协调会来合理解决，这一次的协调会，大家把所有对彼此有看法的问题都罗列出来了，最后经过友好协商，重新划分了职责界限，并明确了一些问题回复处理时间，以免再出现相互扯皮的现象，这一次双方之间的冲突解决，导致了最后双方团队处理客户问题的速度大有提升，意义非凡。

职场向导

冰冻三尺，非一日之寒，这两个团队的成员之间的彼此抱怨的情绪在不断地蔓延、发酵，长久发展下去，不利于整体团队的协调做战，大家把精力浪费在抱怨上，不去想问题怎么可以合理解决，事实上就是团队的内耗，浪费了企业的资源，而自己却毫无感觉，自己是遇到了冲突却不擅长解决。

现在我们来认识一下团队冲突的问题。

冲突源于差异，认同感是一种本能，人们倾向于把自己归为”某类人”，差异导致矛盾，矛盾引发冲突，冲突是人们试图消除差异的一种沟通努力，但结局有时候会走向相反的方向。

一些差异可以通过冲突的过程来消除，一些差异要消除有一定的难度，一些差异是几乎无法消除的。工作上的冲突，有时候的确会因为感觉自己与对方不是同一类人而带入一些感情色彩，的确会是这样，在以上的案例中，产品部的负责人与电商销售平台的负责人就彼此气场相投，所以，在实际的会议中，还会出现产品部的负责人替电商负责人说话的场景，共同来孤立客服部。