小说涯

第七章 培训辅导 成功就是复制无数个和你一样优秀的人（第1页）

第七章培训辅导：成功就是复制无数个和你一样优秀的人

没有天生的精英，只有培训出来的人才。刚刚入职或者没有经过系统培训的员工就像刚刚学会飞翔的雏鹰一样，他们虽然振翅欲飞，却常常因为没有经过专业的训练而屡屡碰壁、举步维艰。对于中层管理者来说，你的工作一方面是找到合适的人才，另一方面就是要做好他们的培训、辅导工作，这样雏鹰才能蜕变成雄鹰，才能在企业中复制无数个优秀的员工，保证企业人才供给。

用辅导强化领导：打造企业的骨干力量

企业的人才从哪里来？有人说招聘，可是输血只能救人于一时，只有靠机制造血企业人才才能生生不息。如果企业没有造血功能，没有造血机制，那么迟早要面临“血液枯竭”的状况。造血自然离不开干细胞。干细胞是谁？自然就是企业的中层管理者。

中层管理者，毫无疑问是企业的骨干力量。什么是骨干，骨，即骨骼；干，就是干细胞。中层管理者就是企业的骨骼和干细胞，他们一方面架构和支撑着企业的发展，一方面又必须要承担起企业的造血和输血任务。

在现代企业架构中，对上，中层管理者连接着老板；对下，中层管理者连接着员工。老板是企业中定战略、管流程、进行文化建设的人，他们无暇顾及企业各个部门的日常管理，中层管理者在这方面对老板的管理职能是一个补充，也是企业人力资产增值的关键一环。具体来讲，中层管理者才是整个企业中真正带队伍、带团队的人。也就是说他们才是真正站在管理、培训第一线，为企业制造新鲜血液的人。

一个优秀的领导者最大的成功就是培养更多比自己优秀的人才取代自己！

——杰克·韦尔奇

我在给销售企业做培训的时候认识一个叫小赵的小伙子，小赵原本是企业的销售精英，2013年因为业绩出众被提拔为销售经理。当上经理后的很长一段时间里，小赵都找不准自己的位置。对于他来说，原来的工作简单高效，只要自己一出手，那么很多客户就十拿九稳了。但现在不一样了，看到下面的人辛辛苦苦打电话、拜访却没什么成效，他是既心急又生气：既然这样，那还不如我自己来呢！时间一长，老板不高兴了，我是让你当经理，让你复制更多个和你一样的销售精英，不是让你自己干！事情你都自己干了，你让别人怎么发展？你让企业怎么发展？

在体育竞赛中，有一类以支持和训练运动员成为冠军为职业使命的人，那就是体育教练。对于运动员来说，教练比他们自身更明白自己的优势和劣势，更清楚自己的极限和可能，因此教练的诞生，使无数运动员摆脱了自我摸索式的缓慢发展，也避免了他们本来可以不用面对的失误和挫败，最终激发了他们的潜能，帮助他们不断超越极限，成为世界冠军。而教练，也在培养、成就世界冠军的同时，成就了自己。

回归管理本质，我们知道中层管理者实质上也有教练的属性。他们的成功不在于他们能不能提刀上阵、亲力亲为，而在于他们能不能复制无数个和自己一样优秀甚至比自己更优秀的人。管理者最大的胸怀就是让员工超越自己，钢铁大王卡内基的墓志铭上写着：“一位知道选用比自己能力更强的人来为他工作的人安息于此。”韦尔奇也曾说过：“一个优秀的领导者最大的成功就是培养更多比自己优秀的人才取代自己！”

但是，我们知道，当前很多企业中层在培训方便并不见长，因此像小赵一样在培训方便出现问题的人非常常见，那么到底是哪些原因导致了这个结果呢？

1。不敢教

中国自古以来就有“教会徒弟，饿死师傅”的说法，特别是现在，活动半径增大，人才流动频繁，我们每个人的社会身份的都在迅速变化，员工也不例外，可能今天还是A公司的销售精英呢，明天就成了B公司的管理顾问；今天还是你的下属呢，明天就成了你的领导。这种情况下，中层管理者有了顾虑，我把人才培养好了，要是跑到竞争对手那里去，岂不是为他人做了嫁衣裳？当然，这还算好，万一抢了我的饭碗，坐了我的位置，那可是给自己培养了个掘墓人啊！

这种想法表面上看有些道理，但实际上却非常狭隘。在个人发展和晋升方面，中层管理者要向上看，不要向下看，要看自己有什么能力，能走多高、走多远，不要看下属有什么能力，是否能威胁到自己。管理者是要带领一个团队纵横捭阖、征战万里的人，首先做人就必须有大格局、大境界。做不到这一点管理也永远只能是小打打闹，甚至是勾心斗角，很难有大作为。此外，说回到培养人才，管理者们首先要明白一点，培养人才也是留住人才的一种手段，如果你总是不敢教，不给人才施展的空间，那么不但企业无法发展，你也直接把自己变成了一个狭隘的、格局不大的人，这样的管理者，没有员工愿意追随。相反，如果你能真诚地对其进行栽培、培养，员工管理者也会感恩戴德，如果你、你的企业还有更多的可学习空间，真正优秀的员工是不会离开的。

2。不会教

不会教又分为两种情况。

成为中层管理者的大多是什么人？在中国的企业，特别是中小企业里，绝大部分的中层管理者都是技术或者销售出身。他们本身并没有受过什么专业训练，也没有接受过系统的培训，甚至在当上中层管理者之前他们本身连管理的实践都不曾经历过。还有一部分中层管理者，定战略、定方向、布大局或许没问题，但是却并不擅长管理。因为无论是在理论上，还是在实际的管理能力上，他们自身也是捉襟见肘，甚至有的中层管理者配备一个副手为的就是弥补自己这方面的不足。这种情况下，他们很难给予员工什么具体的指导。

还有一种情况就是，有些老板或许自己是个骨干精英，但却不是个好教练。就是老百姓经常说的“茶壶里煮饺子——肚子有货倒不出来”。

无论这两种情况中的哪一种，都是中层管理者培养力的缺失，毫无疑问，对培养员工来说，都是非常不利的。

3。手把手教

如今，很多中层管理者也知道培养人的重要性，特别是在引进人才频频失利的情况下。但培养的结果如何呢？在培训和咨询中，我听到了很多中层管理者消极的声音：“不是我不培养，我都手把手教了，可是还是不行啊！”为什么还是不行？问题就出在手把手教上。关于这一点，网上曾经有个说得非常棒的段子：

世上最困难的就是把一件你很拿手的工作交给别人，再眼睁睁看着他把事情搞砸，而你却还能心平气和不发一言，那是培养人；

世界上最容易的就是把一件你很拿手的工作交给别人，再手把手地教他把事情做对，那是锻炼你自己。

授人以鱼不如授人以渔。这就好比一个员工问你现在是几点，你告诉他现在是六点或者八点，不如反问他一句：“你的手表呢？你为什么不自己抬头看一眼挂钟呢？”。企业雇佣员工，是来解决问题的，不是为了让他们发现问题，更不是为了让他们把问题推给上级。因此，中层管理者要教，但不能这样手把手地教，否则他们掌握的不是举一反三的能力，学会的不是如何解决问题，而是不厌其烦、不断发问的技术。而真正的培养，不是一次一次地告诉他们应该如何如何做，而是培养出他们解决问题的能力。

以上几种问题的出现，说到底都是中层管理者没有培养力的表现。所以，当你下次再发现企业无人可用、用人不淑的时候，不妨问问自己，企业到底是缺人还是缺培养机制？如果是后者，那你不妨在自己身上下下功夫，提升自己的培养能力，让自己成为团队教练，成为员工工作的支持者，最终在成就他人的基础上成就自己。

没有不好的士兵，只有不好的将军，企业同样如此。中高层管理者的素质，直接决定了团队的素质、员工的素质。所以，他们一方面要管理者好员工，一方面也要做好挖掘人才、培训人才、打造团队的工作，将新鲜血液源源不断地提供给企业。只有这样，这种造血的功能才能让基层员工的执行力大为增强，这也就夯实了企业的员工基础，为未来的持续发展做好了准备工作。并且，当你做到这一切的时候，你会发现，你不仅提高了员工的水平和能力，也提高了自己的管理能流利和管理水平，提升了自己的领导力。

优秀的下属是培训的结果

如今，科技在发展，时代在进步，竞争也愈发激烈。无论总裁还是中高层管理者如果不能及时丰富自己的知识和技能，原地踏步无异于落后。五年前，我不懂微博，结果我发现大家都在微博上进行信息分享和新闻传播，不懂不行，于是我便开始学着使用微博；两三年前，微信又火起来了，我不懂微信，可是谁也不会等你，大家都在微信上互动、营销，不懂还是不行，就这样我又学会了使用微信。如果我不懂，如果我跟不上时代的发展，那么我就会落伍，甚至是与时代脱节。

工作上更是如此，老员工不提升，很快就会被初出茅庐、敢闯敢干的新员工超越；管理者不充电，后起之秀就会脱颖而出，老一辈就会被顶替；企业如果不进步，那么后浪就会被前浪拍在沙滩上。正是基于这种严峻的形势，培训和提升成为越来越多的人的选择。

家庭教育领域有个说法，男孩要穷养，女孩要富养。在企业经营中，我们也不妨做此比喻。一方面，招聘就像养儿子，得穷养，具体说就是要严把招聘关，尽量减少优秀人才的流失，如果职位确有空缺，也要尽量自己培养、内部调动，如必须外部招聘，则一定要“严防死守”，尽量招聘到最合适的人；另一方面，培训就像女儿，必须得富养，在经营中，培训是不可缺少的一个环节，企业必须预留出足够的资金花大力气用于培训，以培养出真正的人才。

没有天生的精英，只有培训出来的人才。

如今，世界上很多国家都将支付企业员工培训基金作为支持企业的一种方式。在美国，政府每年支付资金600亿美元，用作企业对员工的专项培训基金；在法国，政府每年会从全国教育经费中拿出25%用作企业培训员工的资金；在新加坡，政府每年为企业支付的培训费用高达3000万新元。

同时，各行各业的企业也越来越意识到培训的重要性，不断加大这方面的投入。比如，通用公司每年培训专项基金高达9亿美元，摩托罗拉公司每年1。2亿美元，等等。而在国内，很多财力、物力充盈的大企业都有自己的培训体系和讲师体系，有的甚至还建立了培养人才的专门机构，如长江商学院、阿里巴巴学院、格力电器工程学院、天狮学院、华为大学等。而中小企业也逐渐追加了培训这部分的投入。

对于企业来说，每年几亿美金的培训投资的确不菲，但其所产生的回报却是天文数字。以通用为例，2013年其年营业额高达1468亿美元，这其中9亿美元的培训投入功不可没。同时调查表明，摩托罗拉公司每投入1美元，将在3年内产生40美元的收益。

很多人羡慕世界500强企业人才济济，那他们的人才是从哪来的？没有一家企业的优秀人才是运气好碰上的，都是自己培养的。即便这些人进入企业的时候，能力较为出众，但这些企业也需要对他们进行培养，让他们真正变成企业的人。正如IBM之前所要求的，我不管你之前是红色的、黄色的，还是其他什么颜色的，但你进入IBM，你就必须是蓝色的。

我从事咨询和培训工作十多年，曾见过、听过、经历过无数次这种培训带来的巨大改变，也渐渐得出一个结论，优秀的下属都是培训的结果，并且在企业运营中，培训一定算得上是最有价值的投资。IBM有个硬性规定，那就是员工未经培训之前，不允许走上工作一线。要知道，不经过训练的士兵上不了战场，不经过培训的员工也成不了优秀的员工。

IBM有个规定，没有经过系统培训的员工没资格走到工作一线。所以无论是谁，无论你是什么资历，有多少经验，进入IBM都必须参加新员工培训。新员工培训的内容既包括企业文化、制度、政策，也包括部门职能、工作内容、职业技能、工作技巧等。因为培训强度大，很多人都将这种新员工培训称为“魔鬼训练营”。培训时，员工每天要进行长达十四五个小时的紧张学习，要完成课外作业更要熬到深夜。但这还只是初级阶段，培训考核合格的员工会获得正式的职称。为了更好地胜任工作，他们还必须经过6到9个月的业务学习。此后，在工作中，他们还必须不断地参加总部的培训，并且也要时不时地去往别的国家参加工作学习，等等。

从进入IBM开始，所有员工都必须做好不断接受培训的心理准备，对于他们来说，培训已经不仅仅是一项福利，还是一种责任。但这种责任对于他们却是一种“甜蜜的负担”，很多员工因为这种成长空间加入了IBM，进入了IBM的员工则因为这种培训而迟迟不愿离开。最终，庞大、全面、系统的培训成了IBM的骄傲。