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第六章 向下领导 不懂领导力你就只能自己干到死（第2页）

案例说到这里，已经没有继续阐述的必要。失去了下属的支持，这位经理甚至连最简单的产品研发都无法独自完成，最终的下场可想而知。为了一时风光，失去了下属最坚实的支持，孰重孰轻，可想而知。

《菜根谭》是中国传统文化中的瑰宝，也是每一个企业中层应当熟读的一部经典。书中有这样一句话，颇能让人为之警醒：“当与人同过，不当与人同功，同功则相忌；可与人共患难，不可与人共安乐，安乐则相仇。”告诫我们的每一位企业中层，应该有和别人共同承担过失的雅量，不应当有和别人争抢功劳的念头，争抢功劳就会引发彼此的猜疑；应该有和别人共同渡过难关的胸襟，不可有和别人共同享受安乐的贪心，共享安乐会造成相互间的仇恨。

老板正在与客户谈一笔大生意，此时市场部主管小王敲门进来，告知老板有一位重要的客户打来电话，咨询一笔订单的进展情况。此时老板与客户交谈甚欢，只是简单地点了点头，表示已经知道了这个消息。

半个月之后，老板气冲冲地将小王叫到办公室，劈头盖脸一顿训斥，质问小王为何没有将客户打电话的事情及时向他汇报，以至于公司差点损失了一位大客户。设想如果你是案例中的小王，你会如何作答？以下给出三个选项。

A这完全不是我的过错，我在接到电话的第一时间就将此事告诉您了，您当时正在与一位客户谈生意，还对我点头了呢，后来您自己忘记了，怎么能怪我？

B这件事的问题不是出在我身上，请不要怪我。

C对不起，我由于工作疏忽，没有及时通知您，请原谅！

显然，A选项和B选项，描述的都是可观事实，在这件事情上小王没有丝毫问题，他已经尽到了通知的责任。但是作为一个企业中层，C选项才是真正的明智选择，将错误归于自己，未必是真实的情况，但却是老板希望看到的情况。他其实比谁都清楚问题出在哪里，只是基于自己的老板身份，他不能向下属直接承认错误，必须找一个人来替他背这个黑锅。此时，你如果能够非常配合地站出来，帮助老板宣泄自己的怒火，给老板找一个台阶，会让老板在嘴上责骂你的同时，内心深处对你产生信任，好一个机灵的小伙子，值得培养！

人非圣贤，孰能无过？企业老板往往日理万机，劳心费力之下自然容易出错，决策的失误和指挥的失当不可避免。作为企业的中层和老板的下属，你是和老板站在同一个战壕里的人，绝不可以放大老板的错误，最好的方式是你主动为老板遮掩问题，将过错揽于己身。每个老板都喜欢为能为自己补台的中层，如果你对他出现的错误不闻不问，冷眼相看，那么你要当心了，来自老板的小鞋可能很快就要落到你的脚上。

推功，则一分功劳变为两分功劳；揽过，则一分过错变为半分过错。

另外，如果你的下属因为某些特殊原因，工作中出现了拖延情况，老板正要痛批他，此时你过去为他解围：“实在抱歉，刚才我安排他为去做其他的事情了，所以耽误了一些时间，导致他的工作没有按时完成。”这种做法能够将下属从尴尬的境地解脱出来，同时不会给你带来太大后果，下属也会因此对你充满感激，此后便会为你风里来雨里去，成为你的最坚实拥护者，这个结果才是真正聪明的中层管理者应当期待的。

当然，推功揽过，绝不能等同于简单的哥们义气，企业中层应当在具体的管理实务中做到以下两点：

1．适度揽过

不痛不痒的细微过错，完全可以由你一肩承担，为此挨几句责骂，受到一些金钱方面的惩罚，这些都无关紧要。但绝对不能盲目地替人受过，打个比方：你的老板挪用公款，或者贪污受贿，此时如果你依然义无反顾地站出来替他承担，无异于自寻死路。

2．巧妙推功

永远不要将别人当成傻瓜，千万不可将功劳刻意推到那些与成果毫无一点关系的下属身上，造成张冠李戴的尴尬场面，那样只会弄巧成拙。另外，在你推功的同时，切勿四处宣扬，唯恐天下不知，这样一来，会让原本对你感恩戴德的下属开始怀疑你的动机。

你不是权威，别搞“一言堂”

中国上下五千年，传统文化源远流长，其中有精华也有糟粕，有山珍海味也有萝卜咸菜，不一而足。现在有很多国学方面的培训课程，讲求让我们的中层由西方的经典管理观念回归到中式管理哲学的怀抱，对此，我一直持有谨慎的态度。中式传统管理思想中，有太多太多人的因素，渴求能人治企、英主兴企，而我一直认为，中层管理者千万不要太能干，事无巨细件件过问，你太能干了，恰恰衬托出团队的无能。你什么都过问，恰恰给了团队成员逃避责任的借口：这件事是我们经理决定的，我只是按照他的意思具体执行罢了，出了问题可不怨我……多么可怕的理由。

能人光环下，其他人自然变成了傻子和无能者。然而现实生活中，我们的许多中层管理者却十分热衷于这种恩威并施的权威感，把自己打扮成无所不知、无所不能的上帝和先知，把自己的权力发挥得淋漓尽致，抱着一种“你想在这干就得听我的，不听我的那就走人”的心态，在小圈子里大搞一言堂。

另有些人则是一副“老虎屁股摸不得”的面孔，整日里板着面孔、不苟言笑，对下属批评指责有余，表扬指导不足。一旦发现团队的不足，张口就骂，从不心平气和地去与下属沟通，了解具体情况和原因。这种管理方式，无疑是团队的悲哀，下属的大不幸。

中层管理者是团队中附加值最小的那个人，你需要做的是为下属提供制胜的资源，然后躲到一边去。

小李最近春风得意，他因业务能力突出，被公司任命为项目经理，负责带领一个重要但不紧急的项目组。项目组的其他成员大多来自公司的不同部门，彼此间并不熟悉，在项目启动会上，下属们一致倡言：“唯李经理马首是瞻。”小李也当仁不让：“听我的准没错，我一定对大家负责，对项目负责。”

小李是这样说的，也是这样做的。为了树立自己的权威，表现自己的能力，无论项目组的大事小情，小李全都自己一言而决，将项目组彻头彻尾地打造成为自己的“独立王国”。时间一长，下属们也习惯了李经理的工作做派，一有问题就找李经理，他们的

想法很简单：我是按你说的去执行的，有问题你李经理要负全责。在小李的掌控下，整个项目组一团和气，“找李经理去”、“我们听你的”、“你说了算”……这样的话语成为该项目团队成员们的口头禅。

问题很快出现了，整个团队的进度严重滞后，项目组成员们工作效率普遍降低，缺乏工作主动性，出了问题就往小李身上推：“李经理没告诉我要这样做”、“这件事情先等等，我先向李经理汇报一下”。整个项目由“重要但不紧急”变为了“重要而且紧急”，公司领导层意识到了问题的严重性，派下了调查组，不久，李经理便光荣“下岗”了。

中层管理者不太可能“十项全能”，而且随着科技的进步和信息的迅猛发展，你可能在任何一个专业领域的造诣和研究，都赶不上团队中的其他成员。但其之所以能够让老板青眼有加，钦点为小团队的负责人，是因为你具备一些其他成员不具备的管理要素，比方说：敏锐的判断力、大方向的把握能力、各种资源的调配能力（包括自己团队的成员）。在这个问题上，我曾经听一位十分成功的职业经理人跟我说了如下的话，似可为广大企业中层所借鉴：

“经理负责造船，技术领导负责掌舵，工程师负责划桨。掌舵没有划桨的配合，也没有办法到达目标。划桨的人也可以影响船的方向。最无法影响方向的其实就是经理这个造船的人。那么我就应该做好后勤的工作：工程师们可能缺机器；可能需要跟另外一个团队去沟通；可能会缺人手……这些都由我负责去帮大家要：要人、要机器、要资源……但是我拿来以后，我就犯不着说自己来决定，要来的人需要做什么；机器该怎么用……团队中十多个那么聪明的人加起来，至少比我聪明十几倍，我这么做不是在浪费他们的脑力吗？”

作为中层管理者，你最大的作用是为团队成员提供方便，而不是做团队的权威、先知，什么事情都一言而决。为了实现这个目标，企业的中层管理者们需要做到如下两点：

1。创造“知无不言，言无不尽”的沟通气氛

中层管理者需要为团队出创造良好的沟通环境，做到让所有下属在自己面前都能够“知无不言，言无不尽”。有的时候，下属会对中层管理者的领导方式提出一些自己的想法和建议，基于每个人的认知水平不同，下属们的意见可能并不完全正确，但如果中层管理者直接给予否定的答复，很容易造成下属心理上的失衡感，有时也会让下属觉得自己很没有面子。

因此，中层管理者要能够耐得住性子，沉得住气。在完整地听取下属的意见和建议后，再加以全面地解释，让下属心服口服，千万注意不要摆出一副权威的做派。下属们并非完全不讲道理的人，只要你采取合理的解释方式，理由充分、得当，他们肯定能够谅解你的难处，尊重你做出的决定。有一点需要中层管理者们注意：不要将下属的意见和建议告诉团队中的其他人，更不要采取在公众场合点名批评的方式。

2。巧妙传达期望

中层管理者对下属的期望值越高，下属们能够创造出的成绩就会越大，在管理学上，这是一种正相关。每一名下属都想知道直接上级对自己的工作期许，想知道自己在工作上应当注意哪些地方、需要完成哪些工作任务。期望值的设置在中层管理者与下属沟通时十分必要，如果没有明确的期望，下属们就会失去在具体工作中的努力方向。当然，在你对下属们表达期许时，也应注意方式方法。你可以为下属社里一个较高的期望值，是否能够实现并不重要，重要的是让下属们找到前行的路。成功永远与失败相伴而行，再好的团队也会面临失败的打击，当下属们没有实现你对他的期望时，你应给他们一个具体而有益的回应，让他们知道下一步应当如何处理。这样一来，他们会在取得进步时产生较强的成就感，这对员工保持工作**十分有益。

有一点需要中层管理者们加以注意。在培训和咨询过程中，我了解到许多中层管理者们总是觉得自己的下属不够努力，希望下属们能像自己一样，拿出一种“拼命三郎”的工作精神，自觉加班，一天最好能工作十个小时以上。对于大多数中层来说，由于事务繁多，每天的休息时间都很少，绝大多数时间都花在工作和沟通上，因此他们会在潜意识中要求自己的下属和自己一样拼命。这是一种极为特殊的理解，在实际工作中往往难以实现，因此他们就很容易产生心理落差，觉得下属们不如自己预期。其实这一点十分容易理解，员工毕竟是员工，能够做好本职工作，已经是他们对企业的最大贡献，你指望他们像你一样疯狂工作，这本身就是对他们的极大伤害。

用奖赏激励人心

做中层管理，奖赏下属是绕不过去的一个话题。奖赏，一方面可以让员工物质生活有所保障，满足他们物质安全的需要，另一方面也能满足他们精神安全的需求，让他们找到自己的归属和价值。在从业过程中，很多中层管理者都跟我讲：好员工难找、好员工难留。我问他们什么是好员工，答案五花八门，但总结一下无外乎就是能力出众同时对公司无所求——不求名、不求利、不求回报、不求公平……但要我说，这不是好员工，而是大圣人。

在我看来，员工对公司、对团队有所求，才是最良性的劳资关系，甚至越是做大事的，越是对企业、对管理者有所要求。否则建立不起来良好、稳固的雇佣关系。一方面，员工累死累活给你干活，给你打江山，要么求的是物质，要么求的是感情，管理者幻想员工无所求这不现实，如果物质上你不给，感情上你不表示，那什么样的员工都留不住；另一方面，从管理角度讲，一个无所求的员工也是会让管理者害怕的，当年赵构为什么杀岳飞、明神宗为什么要杀张居正？好家伙，给你美女，你不稀罕；给你官，你也不稀罕；给你钱，你拿去做善事；给你东西，你都分给别人。你到底是圣人还是想要我这天下啊？难免被质疑动机。

我有个学员小周，年纪不大，刚过而立之年，精明干练、思维敏捷。小周在2012年里帮企业解决了两个无人能解的技术难题，就连跟他隔了好几个层级的领导都拍着他的肩膀对他说“小伙子好好干，前途无量”。但2013年都快要结束了，小周还是没在企业中看到自己的“前途”，甚至很多各方面都要比他略差一筹的人都获得了提升。