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第6章 营运管理（第1页）

第6章营运管理

商业地产的营运管理，是指地产项目招商后，对其下一步所开展的商业经营活动的管理。运营管理工作应根据不同商业项目的规模、业态业种和定位等实际状况，通过相应商业管理模式的导入，对其进行全面管理。商业地产项目能否保值升值、持续发展，营运管理起着绝对主导作用。

6。1营运管理的核心能力

经营创造价值。一方面，前期的商业定位、规划设计、工程建设和招商实施的成果，都是通过营运期体现出来的；另外，项目的价值评估，是通过后期经营管理创造的不断增长的租金收入体现出来的。决定物业价值的，一个是租金的金额，一个是增长率。

好的经营管理，主要取决于以下几方面的营运能力：

1。品类：商业定位调整的能力

购物中心打败传统百货公司，主要是依靠它的业种齐全，可以提供一站式消费，这种业态业种组合方案就是商业定位。购物中心商业定位是第一重要的，这种业态业种组合在营运过程中的不断调整和变化，形成了自己的独特属性。就像老中医的方子，窍门就是草药的组合和用量，随着每个病人的情况和痊愈的反应不断调整。

目前，在国内商业领域中，有一些商业因及时对其商业定位进行成功调整而兴旺起来，也又一些商业因为没有及时调整而日益衰落。商业定位调整的内容主要包括以下三个方面：

（1）调整主力店

主力店作为购物中心的支柱，既对购物中心的吸引顾客能力起着重要作用，也直接关系到购物中心的商业氛围和其他商户的稳固性。正因为主力店如此重要，所以在国内商购物中心商业中，由于定位问题而调整治主力店的案例极少。因为一旦调整后，必定要通过较长时间重新培育消费群体，所以调整主力店这剂“猛药”不可善用。

（2）调整卖场模式

调整卖场模式相对于清退主力店而言显得较为柔和，但仍属于动大手术式的调整模式。此模式既有成功典范，也有失败案例。因此，调整卖场模式也是对经营者决策能力的重大考验。

调整卖场模式的关键点在于因地制宜。即在对品牌不做大规模调整的前提下，对其进行重新布局，从而实现卖场现有资源的优化组合。

事实上，在卖场的调整方面，许多购物中心会定期或不定期地进行一次改头换面，有时并非一定要大量引进新品牌，只是对现有品牌的区位或楼层进行相应的调整。这种调整也可视为调整卖场模式的一种方法。

（3）调整配套商业

调整配套商业相对于清退主力店和调整卖场模式而言显得最为柔和，也最为常见。其调整方式是，以主力店风格为中心，对品牌进行相应调整、明晰定位，由此获得卖场的升级。大多数商业在谋求可持续发展过程中，通过对配套商业进行科学调整，实现自身发展目标。

回望国内购物中心商业发展历程，商业定位调整几乎是所有商业企业都有的亲身经历。众多企业通过对商业定位调整的实践后，意识到错位经营、资源互补是其最需要注重的问题。

在调整卖场模式方面，东方新天地是一个成功的典范：

2000年开业的东方新天地，位于北京市中心王府井商业街，面积达12万平方米，拥有200多家商铺，并有250多家商户在等待进驻，出租率100%；在2011年时，其首层的最高租金就已经达到4000元平方米月，与同区域的1300元相比差距十分悬殊。

东方新天地在开业初期，是将其目标客群定位于北京消费者，意在以其强大优势与北京王府井大楼实行竞争。

图6-1东方新天地外景图

新落成的东方新天地在经营一段时期后，为了应对王府井商圈日趋激烈的商业竞争，及时作出商业定位的重新调整。调整的方式是，对一部分品牌进行调整，并对品牌进行重新布局；同时，对卖场进行大规模改造。

调整后的东方新天地，以独特的内街式卖场满足了人们习惯性的逛街式购物，吸引了王府井大街的人流，以走廊式餐饮吸引了人们的视线。这种新颖的卖场模式，不仅受到王府井商圈内大量外来游客的青睐，更使巨量的地铁人流转变为卖场客流，从而使东方新天地在后来更加激烈的商业竞争中得以长盛不衰。

东方新天地调整卖场模式之所以取得成功，是因为充分利用了紧邻王府井大街和地铁一号线的区位优势；有针对性地对品牌和卖场进行合理调整。

2。品质：租赁商家调整的能力

每个业种的消费层级中，都有优秀的商家，他们自身就具有很强的吸引顾客的能力。优秀的营运就是要把符合定位消费层级的最优秀商家招商过来，为目标顾客提供最好品质的商品和服务组合。

例如持有型物业开发，主要就是运营管理问题。其中，首先要选准租户。因为零售企业的抗风险能力远远低于金融、地产企业，所以要针对大型零售企业、连锁零售企业和区域内的强势零售企业进行选择。要与这些实力企业建立良好关系，使之成为现实意义上的租户。只有与这样的租户建立良好合作关系，才能运营管理好项目。如果租户是连锁企业，还会继续进入后续项目中。

与众多具有实力的优秀商家建立起良好合作关系，现实目的是，可以确保当下项目的商品品质和服务品质；长远目的是，可以为租赁商家的调整打下基础，形成优秀商家软资源优势，在下一步的项目中，对租赁商家进行调整时，做到游刃有余，择优对商品和服务进行组合。

所以，选择优秀商家首先要打消“赚快钱”思想。应采取的策略是，宁肯租金低一些，也要选择优质租户。也就是预想取之，必先予之。只有如此，才能与优秀商家建立起良好关系，从而提高租赁商家调整的能力。

另外，与众多具有实力的优秀商家建立起良好合作关系，还可以确保租金支付能力，保证租金持久稳定，进而保证商业地产租赁的较高租金收付率。因为归根结底决定物业价值的是租金的金额及其增长率。

万达百货是万达广场一直以来的标配之一。但是近年来，新的商业业态不断涌现，电商迅猛发展，受二者的影响和冲击，百货业经营惨淡。万达百货也不例外，已连续几年未实现集团预期目标。更悲观的是，万达集团发现没有万达百货的万达广场项目表现更加堪忧，如上海五角场万达广场，该项目入驻的是巴黎春天。

面对百货业的一片惨淡，万达自2016年初开始对其百货作重大调整。将全国现有近百家万达百货分为两类，因“店”制宜。对45家适合在大型零售业态万达广场中经营的万达百货门店继续保留，根据各个门店的实际经营状况，考虑全部保留或压缩经营规模；对53家在不适合大型零售业态的万达广场中经营的万达百货门店陆续取消，对原经营区重新布局，引进适合业态。具体调整办法是，保留部分百货柜台，切分出众多出租商铺，部分彻底关闭或整体转让。

除百货外，对原计划成为中国大型文化连锁企业的万达旗下KTV连锁品牌“大歌星”也进行了调整，目前已全部关闭，原经营区大部分转让给其他品牌KTV。KTV行业因其特殊性，受国家政策影响较大，目前利润也很微薄，已不再适合像万达这样的大型企业经营。万达在收回投资后，将其KTV门店转让给具有实力的本区域经营者，使之更接地气。

万达广场对租赁商家调整的成功，一是因为审时度势地及时用新业态取代旧业态，如对百货业的调整；二是引进更具实力的经营者更新原有业态，如对KTV的调整。

以优良品质的商品和服务，吸引客户消费。在这方面，商业地产项目要注意规避同质化，因而商业的定位、招商、品牌均要差异化，要为商家和顾客搭建一个平台，把二者都托起来，才能实现商业的持续发展。

3。环境：消费环境营造的能力