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时间的弹性法则（第1页）

时间的弹性法则

有成效的管理者认识到时间是有限的。任何生产程序的产出都有一定限度，这个限度是由最稀少的资源决定的。而在我们称为“有成绩”的生产程序中，最珍贵的资源就是时间。

时间还是一种独一无二的资源。在其他的资源中，金钱实际上是相当丰富的。我们很久以前就应该知道，正是因为对资本的需求不大而不是因为资本的供应不足限制了经济的增长和经济活动的限度。此外另一种起限制作用的是人力。虽然很难雇用到足够的优秀人才，但我们总还是能雇用到的。而我们却不能通过租用、雇用、购买或其他方式去得到更多的时间。

时间的供应完全是没有弹性的，不管需求有多大，供应也不会跟着增长。时间的供需，不能利用价格进行调节，也无法绘制边际效用曲线。不仅如此，时间还是一种最容易消逝、根本无法贮存的物资。昨天的时间已经过去了，永远不会再回来。所以时间总是极其短缺的。

时间也完全没有替代品。在一定的情况下，如果缺少某一种资源，我们可以用另一种来代替，例如用铜代替铝，用资金代替劳动力。我们可以多应用些知识或增用人力，但是没有代用品可以代替时间。

办每件事情都需要时间。大多数人都承认时间是独特的、无可替代的和不可缺少的资源。但是，大多数人却都以为时间是可以用之不竭的。区别一个人是不是有成效的管理者，就看他是否珍惜时间。除此，没有别的标准比这点更能辨别了。

人在管理时间方面往往是缺乏认识的。

虽然人像所有生物一样，也有生物钟（像任何一个人乘坐喷气式飞机跨越太平洋时所发现的那样），但是，正像心理实验所显示的那样，人缺乏可靠的时间感觉。人被关在房间里面，见不到外界光亮的时候，他们会迅速地丧失时间的感觉。即使在完全黑暗的房间里面，大部分人都仍然保留着他们的空间感觉。但是即使让房间里的电灯继续保持光亮，而在密闭的房间内待上几个钟头之后，大部分人都不能够估计出已经过了多少时间。他们多半会少估或多估自己在房间里度过的时间。所以，如果我们光凭记忆，就不知道时间是如何花费的。

有些管理者对其所花费的时间的估计，与他们实际记录的完全不相同。

有某一个公司的董事长，绝对肯定他已将他的时间粗略地分成三个部分：三分之一的时间用于与他的高级职员讨论业务；三分之一用于接待他的重要顾客；最后的三分之一致力于社会活动。但是他将他的实际活动记录了六周之后，他发现自己几乎没有花费多少时间在上述的领域中。原来，他以为这些方面是他“应该”花费时间的。这给他留下深刻的印象。

由于像通常那样，他的责任感在督促他，这就造成了他确实把时间花在这些方面的印象，于是“记忆”就告诉他，他确实将时间花在应该花的这些方面了。但是记录却显示，他将他的大部分时间花费在调度员所做的那类工作方面，例如时常注意他熟悉的顾客订单的完成情况，担心工厂完不成这些订单而打电话催促等。其实这些订单本来是可以进行得很顺利的，而他的干预反而会弄得不能按期交货。但是当他的秘书第一次将他的工作时间记录送给他看时，他完全不相信他的秘书。一而再，再而三的记录使他认识到，时间使用的记录远比他所记忆的可靠。所以，有成效的管理者都知道，为了要管理好自己的时间，他首先必须确实地知道自己的时间实际上是用在什么地方。

时间跑到哪里去了呢?

常常会有各种各样的压力，迫使管理者把精力用在非生产性事务上而浪费时间。任何管理者，不管他是不是经理，都不得不花费他的大量时间在完全没有贡献的事情上。许多时间不可避免地被浪费掉。他在机构中的位置越高，机构就会更多地占用他的时间。

一家大公司的总经理说他在这两年之中，除了圣诞节和新年元旦这两天之外，他把每个晚上都“吃完”了。所有的宴会都是“公事”，每一次都浪费几个钟头，无论是为一个工作了50年行将退休的雇员举行的荣誉宴会或是邀请公司所在地某一个行政长官的宴会，他都得参加。

他的任务之一就是礼节应酬。我的朋友并没有对这些宴会抱有幻想：认为会对公司、对他自己的发展有任何贡献。但他不得不参加这些活动。

在每一个管理者的生活中，诸如此类的时间浪费数不胜数。当一个公司的最好顾客打电话来时，营业经理绝不会说：“我很忙。”他不得不洗耳恭听，即使顾客所讲的只不过是关于他前天晚上的一场桥牌或者是他女儿考上好学校的好运气等等。一家医院的行政主管不得不参加他的院务委员会的每一个会议，否则医生、护士、技术员等等会觉得被怠慢。当议员为了某些问题得到解决来访问时，政府的主管最好还是想法解决，虽然这些报告只要翻翻电话簿或者世界年鉴之类就随手可得。整整一天的时间，你都得准备应付这类事情!

一般工作人员也不会比他的上级好多少。

所以，每一个管理者在工作时，大部分时间都不得不浪费在这些事情上，虽然这些事情也是必须做的，但对工作却毫无贡献，即使有，也很少。

但是，即使为了获得最小的效果，管理者往往也需要为完成某一项任务所必需的完整时间。他在完成该项任务时，如果一次所花时间少于完成该项任务所需的完整时间，那么，全部所花时间必定都是浪费，于是就会变得一事无成，一切都得从头做起。

例如，写一个报告的初稿大约需要6～8小时的连续时间。如果每次写15分钟，每天两次，一共写了两个星期。虽然所花总时间也是7小时，但是在这7个小时中所能完成的，只不过是胡乱划上几笔的一张白纸；如果一个人关起门来，切断电话，不受干扰地为这份报告拚搏5～6个钟头，那他就有机会带着草稿走出来。这以后他就可以真正在较小范围内工作了，他可以一部分一部分地、一段一段地、一句一句地重写、改正和剪辑。

这对实验工作来说也是同样的道理。从安装仪器、调试完毕至完成一次实验，需要一段5～12个钟头的完整时间。要是中间受到干扰而中断，恐怕一切又得从头做起。

所以每一个管理者，特别是每一个管理者，都需要有能力将时间安排成颇大的一段完整时间。如果在他的安排中，时间成了零零散散的一小段一小段，那么即使总的时间数量很可观，但对完成工作来说也还是不够的。

在与别人一道工作时，上述的使用时间方法是特别重要的，而与别人一道工作，这正是管理者的中心任务。人是时间的消费者，而大部分人却是时间的浪费者。