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提高的研究的成效

研讨管理问题，一般认为乃是会议室的事情，而不适用于实验室。但是，荷兰的实用科学研究所（以下简称科研所），却正在研究管理技术。

主管科研所工业研究部人事处的理事雷尼兹说：“研究的成效，5％靠灵感，95％靠流汗，而如何流汗，可于事先审慎筹划。”因此，科研所的理事会决定该机构必须运用良好的管理方法以增加效益。

两年前，科研所为了满足各部经理与技术人员的需要，开办了一系列改进内部管理方法的课程。其目的并非是急着造就经理人才，而是为了加强高级科学家与各部主管对管理方面的认识与了解。

虽然并非全部的科学家都能运用新学会的管理技术，但大多数已有一个好的开始。另外一项重要的收获，有如工业研究部的理事梅尔所说，“他们学会了如何了解老板的困难。”

该计划另一项目的，是增进科研所内部人员的交往，监督此项计划的科研所训练部经理阿尔曼说：“科研所内部的合作不够。”科学家们通常只认识自己实验室内的同事。惟目前这种情形已渐改善。阿尔曼说：“我们的客户所提出的某些问题，现在已非局限于某一狭窄的范围内所能解决。”

科研所属下有40个分支机构分布于荷兰全国23个地方。上述客户提出的问题，经常需要会同好几个分支机构共同商讨解决。例如：目前由政府出资调查全国空气污染的情形，就需要网罗科研所属下许多研究化学、道路运输工具的人才，而且由于食品制造工厂排出的废物污染空气，还需要网罗面粉方面的专业人才。

管理课程的训练，可以使科学家们学习到更多知识。因为他们原来的科技知识，有些很快就已落伍。例如：科研所的国防研究部关闭了研究毒品的医药生物实验室。该实验室原有的研究员则调往健康研究部工作。然而并非所有科研所的专家都能完全适应新的工作。

“将一位专家置于狭窄的范围内工作，于公于私，都很不利，这是因为他到了一定年龄时，他的专长可能已经不合需要了。”雷尼兹说，“于是一家国际性大公司，可以将他从研究部门调往生产部门工作。但我们这里只有研究工作，我们必需扩大他们的学识范围，使其能成为一名经理，或者使他继续从事其他方面的科学研究。”

过去，科研所此类人事调动经常发生问题。阿尔曼说：“如调往人事或财务部门，他们就很难适应。”

人际关系对科学家而言特别感到困扰。设在英国的伍微克国际顾问有限公司的乔斯顿说：“科学家们在早期事业中，喜欢与人隔离。”乔斯顿应聘协助科研所建立管理课程。他补充说：“只有进入团队生活，学习分工合作，才能深入了解何谓人际关系。”

所以，科研所开办了一系列的促进管理技术的课程。对早已担任科研所部门主管的科学家，设有一般性管理课程，对共同团队工作的科学家则设有设计管理课程。

课程中包括团队工作训练，如用砖瓦建造模型城市与堡垒，教导计划、预算、经营研究以及危机分析等。阿尔曼说：“科研所的人员，大多数富有数字观念，惟稍有变动，就不知所措。”

科研所人员一致认为管理课程的主要成果，是促进团体内部的意见沟通。“在过去，科研所的工作人员并不十分合作。”主管工业器械的经理查尔伯说：“现在我们在学习中彼此认识，将来在工作上可以互相交换经验。”

工业研究部的助理秘书厄孙说：这批科学家现在较以前更有市场观念。他列举科研所最近推出的一种新的分解与精炼化学品的方法说：“假使此法在十年前发明，充其量我们只不过公布其结果而已，但是，今天我们要进一步在半技术性方面予以实验应用。”科研所希望能把此法应用在大规模的工业设备上。

科研所更有系统地办理市场调查。厄孙说：“我回忆在过去，我们开始一个计划，只是出于科学上的好奇，以致常与现实脱节，我有若干发明，至今荷兰的工业界尚不能应用。现在，科学家如要提出研究计划，各部门主管首先要问的，就是实际的效用如伺。”

一部分科学家已经采用特殊管理技术。例如：经营研究，包括使用数学模式以选择最佳的可行途径，原只专为国防部所采用，现在已广泛在各部门使用。研究员们以前不了解它的需要，现在开始——记录他们对特殊工作所付出的时间数。因此，科研所能对将来的各项设计提出更为正确的报价。

厄孙担任审核合约文件的工作，自从管理课程开始以后，需要他审核的文件也随之增加。他回忆说，“两年前，我的工作主要只在工业研究部门，现在至少有90％需要我的服务。”

负责工业安全研究的经理格拉夫亦在另外十个研究部门兼职。他说这一课程对他监督的在两年内即将耗资160万美元的液化天然瓦斯计划的设计系统甚有裨益。格拉夫为此计划拟订了一个详细的进度表，他知道实施此计划的每一阶段，必须运用哪一项设备与研究，才能按照进度表依次推进。

金属研究部的另一位单位主管厄地里说，行为科学上的指导也很有用。厄地里自承他为人过份粗鲁，接受训练后，他说：“你表达言词必须要有礼貌，过分简略的一句话不如分为两句委婉表达。这样，一切都将进行得更为圆满。”

科研所的大多数人员认为需要增加一些心理学方面的课程。另一位金属研究部门的主管哈斯雷说：“或许你需要一种容易感受的课程。”

梅尔觉得，这些课程在一个组织的科研所中实施，忽略了一个基本问题。他说：“在科研所，譬如说一个科学家本身职务属医药部门，另外又与其他部门共同提出一个计划，那个单位的主管可能是生物学家，因此，他就有两个老板。假使他提出的计划需要两年或三年的时间，且占据了他90％的生活，那么，他的工作究竟应该由谁来评估?”梅尔计划将来另外开一门课程以处理此种情况。

总之，这次管理课程使科研所受益不浅。雷尼兹说：“它让一个非营利性组织发展为一无亏损的组织，较科学训练更为有效。管理技术对我们的功效决不在任何其他公司之下。”

雷尼兹的话，正好可以借来作为这本书的结束语，因为它也是我们正想表达的意思。