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创造良好环境（第1页）

创造良好环境

管理者的处境，一方面要求他具有“有效性”，另一方面却又会使“有效性”难以实现。的确，除非管理者的工作卓有成效，否则现实中的环境会使他一事无成。

让我们对机构外的管理者作一番概括的了解，以便找出问题的症结。

一个医生一般说来不存在“有效性”的问题。病人从踏进他的诊所时起就将一切情况说明白，使医生的医术得以奏效。医生与病人在一起的时候，通常是能够专心致志于病人的。他可以尽量将外界的打扰减到最低限度。人们期望医生应作出怎样的贡献是很清楚的。什么是重要的和什么是不重要的，这要看什么是引起病人闹病的原因。医生优先医治的应该是病人诉说的主要疾病。医生的一切工作，应是为了恢复病人的健康，解除病人的痛苦，或者至少使病人感到较为舒服。医生不是以具有组织他们自己和他们的工作的能力而著称的。对他们的工作是否有成效，似乎不存在很多争议。

机构中的管理者却处于完全不同的环境中。在他那里，有四种情况是他基本上不能驾驭的。其中的每一种都是与他的组织、他的日常事务和他的工作密切不可分的。他没有选择的余地，也不可避免要与其合作。但是其中每一种又都会向他施加压力，使他趋于毫无成果和完成不了任务。

1．管理者的时间有属于别人的趋势。

如果有人试图以工作（即通过他的活动）来给管理者下个定义，那只好将管理者称为机构的俘虏。每一个人都可以在他的工作时间进来找他，而他对此却毫无办法。

通常他可能向门外伸出头对秘书说：“半小时内我不接见任何人。”就在这时，电话铃响了，他不得不和公司最好的客户或者政府部门的一位高级官员或者他的老板谈话，于是这半个钟头就这样白白地过去了。

这一点清楚地在一份某大公司高层管理部门的研究报告中呈现出来，那份报告实际上是记录了高层管理人员的时间利用情况。

卡尔逊教授的研究指出，甚至最有成效的管理者也发现他们的时间被别人的要求所占用，而且对他们的有效性没有多大的帮助。事实上，最好将管理者定义为没有他们自己时间的人，因为他们的时间总是被其他某些人的重要事情优先占有。

2．管理者被迫不断地“工作”，除非他们主动去改变他们生活和工作的处境。

在美国，人们普遍抱怨公司的总裁或其他高级主管仍然继续插手市场的供销和工厂的管理，尽管他们现在是负责整个企业而理应将他们的时间花在公司的指导上。有时人们责备这种事实：美国管理者经常是从职能工作部门和一般事务工作部门中提升上来的，而当他们进入总经理部门时仍摆脱不了过去长期形成的习惯。

在另一些国家中，虽然其晋升的阶梯是很不相同的，但也会听到与此相同的抱怨。例如在德国，通常通向最高管理部门的道路是从总秘书处开始的，因为在这个部门工作的职员完完全全就是干着总经理的工作的。但在德国、瑞典或者荷兰的公司中的高层管理人员，同样也会受到像在美国所受到的批评那样，过多地插手日常工作。

只要留心观察一下，就会发现这种趋向并不局限在高层管理层中，它遍及整个管理层。人们宁愿坚持做日常工作而不愿晋升，这种违反常理的做法，其中必有原因。

根本的问题还是管理者所处的环境。除非他用审慎的办法来改变它，不然事务就会像流水般向他冲来，并制约着他，使他穷于应付。

对医生来说，按照日常事务排列的流水线进行工作可能是合适的。当病人进来时，医生可能问：“你今天感觉怎样?”于是病人可能会说：“我失眠了，在过去的三个星期内我不能好好睡一觉。”这样，医生仍然要对他进行周密检查，即使失眠只是病人更为重要的病情中的次要症状，他仍然要进行某种治疗，使病人能安睡几个晚上。

但是，事件本身却很少能够告诉管理者任何情况，更不用说告诉实质问题了。对一个医生来说，病人的告诉便是问题的中心，因为对病人来说，那种病就是问题的中心。但是管理者却是和更为复杂的世界打交道。

事件本身不会表明，什么事件是重要的和有关系的，什么事件却仅仅是干扰的因素。它们甚至不像病人告诉医生的那种次要症状，虽然那种症状也只是作为诊断的线索。

假如管理者任由流水般的事务决定他该做什么，决定他对什么进行工作，决定他把什么摆在重要位置，那他就会使自己消磨在日常琐事中了。他可能是一个精力充沛的人。但他确实浪费了他的知识和能力，而且抛开了那可以使他有成就的那一点有效性。

管理者的准则是，要使自己在真正重要的事情上作出贡献和拿出成果，即使这些事情并没有在日常事务中出现。

3．第三种把管理者导向无成效的情况是，他是处在机构的范围内的。这就意味着，只有当别人应用他的贡献时，他的工作才是有成效的。

机构是增大个人力量的一种手段。机构采用他的知识并且使它成为其他管理者的资源、启示和动力，但管理者之间是很少能彼此协调的，这正因为他们是管理者的原故。每个管理者都有他自己的技能和他自己所关心的工作，比如说可能对税务感兴趣，或者热衷于细菌学，或者有志于训练市政府中明天的管理骨干，而他邻座的人可能对成本会计的精打细算感兴趣，或者热衷于研究理论经济学，或者有志于研究城市法律的合法性。于是，每个人都不得不利用其他人的成果。

一般说来，对管理者的有效性至关重要的人往往不是他直接控制的人，而是其他单位的人，按照组织来说，是旁系的人，也许是他的上级。除非管理者能够找到这些人，能够使自己的贡献对他们的工作产生效用，否则这个管理者就完全失去了有效性。

4．管理者毕竟属于某个机构中的一员。