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三把握商海航行的方向（第2页）

公司监事和总经理在管理控制问题上，与以下四个基本问题有着密切联系：

一、企业过去是怎样经营的?哪些部门效益较好?哪些部门效益不好?从这些问题中可得出什么结论?

二、企业的远景目标是什么?应如何评估今后的效益，以及用什么方法来进行数量化?再有，能否明确企业面临着哪些机遇和风险?

三、经营者应如何设定目标，才能有助于测定效益，才能有助于企业经营的成功呢?

四、经营者的战绩是采取公开式还是封闭式宣传?应采取怎样的会计方针?采取怎样的报告形式?必须向经营者汇报的数字是采取报喜不报忧的办法呢?还是适当加以低调处理?

信息对企业的需要性有多大，银行业最为典型。比如，在金融界改革之前，大多数银行靠小额存款和稳赚贷款利息的信贷配置技巧，赚得了不少利益，银行只要提供一点点服务，就可以充分使顾客得以满足。在那个额外纯利润挡不住地滚滚而来的幸福年代时，几乎无人去关心怎么管理控制问题。

逐渐地，银行的自由开放政策实施了，地位也明显地发生了变化。银行的老总们开始注意到各个方面都出现了激烈的竞争。他们再也不可能像过去那样高枕无忧地赚大钱了。由于竞争造成营业利润的大幅减少，迫使银行家们开始认真检查收支状况，以求制定有效的战略方针。并开始重新考虑银行今后的发展前景。

这时的银行遇到了一个重大问题，那就是，他们无法弄到必要的和正确的信息，以帮助他们做出战略决策。银行必须重新考虑他们如何通过各大型企业和中等规模市场的贷款，以及小额信贷来获取利益的问题了。

政策没有变时，银行家们从来没有重视过诸如支票贴现、企业间的收购和兼并、抵押权转换等服务项目应该收取多少手续费的问题，但是现在，银行已经感到了它的必要性，而且也迫切需要此类的知识和信息了。

由于以上经营环境的变化，近十年多来，银行和收取高额费用的管理咨询公司的新任总裁们，已积极建立管理信息系统，着手解决信息不足的问题。

如何建立管理控制系统，是迫在眉睫的问题了。

公司监事不断地检查标准损益表（利润表）和资产负债表。损益表能告诉我们一定期间内收入和支出的情况。经过反复推敲而设计的管理控制系统，一定是便于管理者使用的，毫无用处的老制度。

在设计一个理想的控制系统时，首先，公司监事要考虑到系统设计，要为那些依据信息搜集系统和损益表进行决策的人带来一定的利益。为此，就必须能够准确地评价收益、支出、资产和负债。此外，还必须了解上报的损益表是否将所有信息都汇集进去了，是否只汇集了有利于分析效益的信息。而没有渗杂其他无用的内容。比如，营业部主管如果只做自己部门的效益分析，那确实比较轻松。但在实际上，他必须算出与其他部门交换信息用的具体数值才行。如果做不到这一步，就使人无法从中了解其负责的营业部门的关键问题。

公司监事，首先要制定各部门、各单位的战略方针。这时，为保证实现公司整体目标和措施的贯彻，有必要考虑各部门应实现目标的分解问题。公司究竟需要多少资源?这些资源应该如何分配?在做出这些决定之前，一定要了解各部门的具体情况。

为使公司战略目标明确，全体员工团结一致，为实现整体目标而共同奋斗的调控系统。这个调控系统，在企业中，显示出非常重要的作用。

企业的经营战略中少不了预算。企业家要通过编制下一年度的预算，丢掉平时的短期思维习惯，考虑长远的问题。预算编制可以说是为企业经营者确定目标和决策所提供的良好契机。如果预算编制进展顺利的话，公司的全体员工和各部门，则可朝着一个共同目标努力奋斗。总之，当预算和分配制度公司战略计划协调一致的时候，就会使企业突飞猛进的发展。

为了实现企业目标，预算必须与经济动向、组织结构、经营目标和战略方针保持一致。哈佛商学院让学生们铭记在心的是，预算编制实际是高层领导向各部门提出的一种期望。

就像，打高尔夫球的人所持的记分卡上，写着到球穴的距离和标准打数，也就是简单说明了各球穴的内容。同样，将数字记入企业的记分卡上，无疑等于制定了战略方针。各部门的成功与否，就可以根据最初制定的目标——标准打数来判断。

公司监事是在确定企业大的战略目标和对各部门充分调查后和列出预算表格的。确定将哪些部门作为成本中心?哪些部门作为利润中心?另外，要使公司取得最大收益，提高各部门员工的工作干劲，究竟需要多少预算?等等，这些都是公司监事和总经理应该做出的决定。

决定各部门的预算数值前，应该考虑哪些问题呢?HBS通过以下案例来帮助学生们加深理解。

假设有一个公司准备在设备投资期间扩大销售额提高市场占有率。公司自然要把这一任务交给营销部门。营销部门为提高市场占有率，在某种程度上允许降低销售价格。但同时必须负责完成销售定额以保证利润的同时实现。

换句话说，如果为了增加销售额和费用而降低销售价格的话，营销部门就有责任为弥补间接固定费用，否测，公司将无法取得相应的利润。

同时，制造部门就成了将制造成本缩小到最低限度的成本中心，其目标就是要实现单位产品变动费用的降低和全部固定费用的削减。

有一部分同学对这样的分析观点提出质疑：照这种程度的预算来看，产品的质量很容易受到影响。有几个人表示同意他的意见。作为替代方案他们提出，不要将制造部门当作成本中心，而应当作利润中心。这样，就可以促使制造部门将从收入中扣除成本的金额，来获取利润。制造效益是从对各种产品的信赖中产生的，从总额中扣除的成本，就是设备投资期间增加的变动费用和固定费用，即实际的生产费用。制造部门要提供在市场上有竞争力的产品，就要确保产品的质量。也只有如此，才能将固定费用和变动费用减少到最低限度。对于这一观点，大家的意见很不一致。但是，保证产品质量就那么重要吗?这难道是解决问题的唯一正确的办法吗?

有一位同学对这样的观点更是不满，他说：“让不可能控制销售情况的制造部长承担销售额的责任是不明智的。”这个意见点到了要害处。

以教室中央为阵地的“综合型”学生们，假设了双方意见都具有正确性后主张，如果在座的各位能够理解在编制预算时必须对几个条件加以选择取舍的话，就应该进行有弹性的预算运用，并分析决算的结果。其实，这恰恰是公司监事的核心任务。

所谓弹性预算的基本思路是，将整个预算和实际完成的数值（收益与支出）按照各业务部门进行了解，是什么原因造成了预算和实际结果的不一致。一般来说，我们称这个过程为差异分析。它是企业各个小部门实施公司战略策略时，形成的误差，我们不妨举一个例子来说明：

比如，假设营销人员对利润的贡献度只停留在目标值以下。公司监事就可以通过对整个市场的规模和市场占有率以及对单位产品价格的具体分析，了解没能完成销售额指标而在市场存在的问题。但是，公司监事进一步的分析又证明，公司的市场占有率是按5％的比例逐步递增的。但公司之所以没能完成销售额指标，却是与整个市场在按20％的比例急速缩小的情况有关。这一具体分析，点明了策略实施时所存在的问题。

另外，在这种情况下完成的销售成绩虽不尽人意，但全体员工为此付出了相当大的努力。此时只是坐在那里抱怨市场的大幅萎缩，并不能解决任何问题。于是，他马上召开包括总经理、市场营销、制造和财务各部门负责人参加的紧急会议，在传达市场剧变情况的同时，研究公司方面的相应对策。

反过来说，营销人员的销售额已达到预定指标。制造部门却因劳务费的原因使变动费用超出过多，从而使收益未达到目标。在寻找原因的时候，公司监事从制造部门处接到报告说，有一位新任的上司要求员工加班劳动，致使劳务费支出过多。

在一部分员工中存在着这样的问题：在一定的工作时内，故意无法完成任务，把剩下的工作放在加班时间里去做，这样就很容易地拿到了加班费。按理说，制造部长应该立即纠正这种做法。其道理是，如果管理者能够对那些易于控制的预算要素进行认真分析的话，是完全可以在不发生任何混乱和停工的情况下，将有利于解决问题的必要信息搜集到手的。

此时，一位被称为“怪杰”类型的学生，在教授点名后站起来说到：

如果我们考虑到包括变动费用和固定费用在内的全部费用，暂且设定产品价格的话，那么，营销人员就应该不仅对变动费用，而且对固定费用也负有责任。

教室里一下子变得鸦雀不声。一部分学生的目光，转移到桌子上的案例分析；另一些学生则转身去看教室里那些会计师出身的学生。提出问题的“怪杰”脸上露出笑容，颇有些洋洋得意的样子。

接着另一位学生站起来补充说：

销售额是维持公司的设备资金的，因而减少变动费用后剩余的金额，完全可以减少固定费用。营销部门的预算在支给营销人员以较高的奖酬时，即使变动费用有所增加，也可以成为促使他们去增加销售额的动力。因此，对他们的高奖酬，事实上与公司的目标是完全一致的。如果强迫营销活动就会受到阻碍，效益也受到影响。公司由于降低了包括变动费用和固定费用在内的单位产品成本，所以营销人员的报酬虽有所提高，但所有产品的成本价格并没有改变，因此应该维持原来的价格。不过，因为这会使制造部门的负担过重，因此，这种办法无论如何也只能是一种短期的应急对策。当然，如果因采取了这种对策而提高了生产效率的话，相应工人的工资也该提高。

但是，尽管可以有意识地操作固定费用，通过降低库存率和提高流动比率来计算出纯利润。但实际上，这很容易造成生产过剩、库存积压的局面。事实上，很多公司本来既能生产社会需要的产品，又能取得利润，但资金周转不开会使公司寸步难行。

如果使任何一个学生担任新任总裁在接管了有问题的那家公司之后，都会批评他的前任，并变换新的会计方式，清理不可能回收的款项，对销售不出的库存货物进行削价处理，使公司面貌得以改观。新任总裁将报上来的账面利润，变成实际实现的利润。只有一系列的措施才能纠正原来的陋习，为今后公司效益的提高奠定了基础。这是获取投资者信赖的好办法，也是使公司扭亏为盈所常用的最佳途径。

还有一些公司，所填报的效益、资产价值和现金之间，往往有很大出入。在最近倒闭的银行中，有很多是因为承担了相当一部分风险极大的融资项目，因此发生了资金无法收回的问题。这种融资办法，从一开始就有漏洞。但是，因为没有将这些情况向存款人做任何说明，所以很多人做梦也没有想到银行会倒闭。由于对融资项目未做绝对评价，所以过高估价了资产实际具有的现金价值。