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第二章经营策略与战略（第2页）

还有一种全方位的防御策略。

这种策略是，不仅防御目前的阵地，而且还要扩展到新的市场阵地，作为未来防御和进攻的中心。市场扩展可通过两种方式实现：市场扩大化和市场多角化。

第一，市场扩大化。就是企业将注意力从目前的产品上转到有关该产品的基本需要上，并全面研究与开发有关该项需要的科学技术。例如，把“石油公司”变成“能源”公司这就意味着市场范围扩大了，不限于一种能源——石油，而是要覆盖整个能源市场。

又如，美国有一家公司把它的经营范围从“地板覆盖”扩展到“房间装饰”，取得很大成功，进而该公司又扩展到其他有关业务。但是市场扩大化必须有一个适当的限度，否则将发生“营销远视症”。

第二，市场多角化。即向有关的其他市场扩展，实行多角化经营。例如，美国的烟草公司由于各部门对吸烟的限制日益增多，它们纷纷转向其他产业，如酒类、软饮料和冷动食品等。

最后一种防御策略是收缩防御。

在所有市场阵地上全面防御有时会得不偿失，在这种情况下，最好是实行战略收缩，即收缩防御，即放弃疲软的市场阵地，把力量集中到主要的市场阵地上去。例如，美国西屋公司将其电冰箱的品种由40个减少到30个，撤销了10个品种，结果竞争力反而增强。

市场主导者营销战略的第三个重点是设法扩大市场份额以增加企业利润。在美国市场，1％的市场份额可能值几千万美元。捌如，1％的咖啡市场份额值4800万美元，1％的软饮料市场值1．2亿美元。因此，企业这样怎能不为争夺市场份额而战。

市场份额的提高，是经营者盈利的又一大支柱。若干年前，位于美国马萨诸塞州的战略规划研究所曾对600家企业做过一项著名的实证研究，结果发现投资收益率和市场占有率之间存在着息息相关的联系。其市场占有率相差10个百分点，可导致投资收益率相差5个百分点。如果某企业的市场占有率达到40％以上，其投资收益率将是市场占有率为10％的企业的3倍；因此美国通用电气公司为此曾提出要在每个目标市场占居第一或第二位，否则就放弃该市场。

很多人对这所研究所的研究抱有怀疑态度。他们认为，只有那些不大不小的中型企业，由于那不能获得规模效益又没有专业化经营优势，故收益率相对降低。持这种观点的人给出他们对农机制造企业的一项研究成果。指出销售利润率与销售额之间呈V形关系。其中身为市场主导者的A公司利润率很高，但两家小公司E和F也有同样甚至更高的利润率。而中等规模的公司B、C、D的利润率确实相对较低。从比较中得出，市场内收益率增加与市场份额增加的关系，即随着市场份额的增加，单位投资的收益会随之增加。从另一个角度来看，忽略了市场份额问题，它所表现的是总市场中利润率与企业规模的关系。实际上，凡是获得高利润率的小企业，其在总市场中所占有的份额虽然微不足道，但在本市场它们所占的份额都极高，这样就符合这一规律了。

不过，收益率不会随着市场占有率扩大而无限增加。当市场占有率达到一定程度时，为扩大市场而付出的代价会把增加的收益全部抵消。这意味市场份额的扩大要有一定的限度。超过这一限度，不仅经济上不合算，而且还会引起其他麻烦。如引起有关垄断的诉讼或制裁。此外，即使在限度之内，企业也须讲求扩大的策略。

高市场占有率导致高利润率需满足两个基本条件。

一是市场占有率的增加能够使单位成本下降；

二是因品质优良而提高的产品价格能够抵偿为提高品质而付出的成本。

在产业中排位第二名以后的企业中，有些实力非常强大，有些实力一般。这些企业在市场竞争中有两种姿态或角色可供选择：一是攻击市场主导者及其他竞争者以夺取更多的市场份额，此为市场挑战者；二是参与竞争但不颠覆其他竞争者的的市场地位，此为市场跟随者。挑战者多的产业，竞争自然激烈。存在激烈竞争的产业多具有固定成本和存货成本高的特征，或者是需求疲软的产业。

作为挑战者，首要的问题是确定战略目标和挑战对象。如前所述，大多数挑战者都将扩大市场份额列为主要战略目标。根据这一目标，所进攻的对象有：市场主导者；实力相当者；地方性小企业。

（一）攻击市场主导者

这属风险大但吸引力也大的战略行动，特别是当被攻击对象在满足市场需求方面做得不太好，够不上真正的市场主导者时，这种战略行动有可能使你一跃成为市场主导者。攻击目标要选择用户需要未被充分满足的地方。通过创造新产品从主导者手中夺取部分市场。

（二）攻击实力相当者

挑战者也可从实力相当的企业中挑选经营不善财务困难者作为进攻对象，直接夺取其市场份额，以充实自己的力量。

（三）攻击地方性小企业

对一些当地小企业中经营不善财务困难者，可夺取他们的顾客，甚至把其收购或兼并以获得其全部市场。例如，美国几家主要的啤酒公司能发展到目前的规模，就是靠夺取一些小企业的顾客而达到的。

进攻是最好的防守，只有不断地进攻，自己才不致于陷入被动。如果要发动攻势，进行挑战，就必须遵守军事上的一条原则：每项军事行动都必须指向一个明确的、肯定的且可以达到的目标。

在进攻对象和战略目标均已确定的情况下，挑战者还需选择有效的进攻方式或进攻战略。通常可供选择的进攻战略有正面进攻；侧翼进攻；围堵进攻；迂回进攻；游击进攻。

（一）正面进攻

集中优势兵力攻击对手的强项，在产品质量、价格、分销渠道和促销力量上全面压过对手。所以正面进攻实质是攻守双方力量的全面对比。正面进攻的另一种策略是大量投入研究与开发经费，彻底改进产品、降低成本，进而与对手展开“价格战”，以至于取得最后的胜利。

（二）侧翼进攻

集中优势力量攻击对手的市场弱点，如销售力量薄弱的地区或主导者尚未覆盖的市场。侧翼进攻最符合现代营销观念。因此可视作最文明、有效的进攻方式。挑战者可灵活运用进攻策略，佯攻对手正面，实攻对手侧面或背面。

（三）围堵进攻

这种战略将给对方以毁灭性的打击。当挑战者拥有优于对手的资源，并确信围堵计划的完成足以打垮对手时，可采用这种战略。

（四）迂回进攻

这是最间接的一种进攻：完全避开已经拥有市场，旨在争夺新市场。如发展与目前产品完全无关的产品，使产品多元化；以现有产品进入新的领域，实现市场多角化；发展新产品、新技术，取代现有产品；开辟新市场等。

（五）游击进攻

这是小企业的一种进攻策略。由于小企业一般无力发动正面或有效的侧翼进攻，只有向大企业占据的某些市场角落发动小型、偷袭式的促销或价格攻势，才能逐渐削弱对手实力和占据某些立足点。

总结起来说，挑战者不可能同时运用各种战略，但也很难靠某一种战略取得成功。通常要设计一套组合策略，通过策略上的相互配合，保证进攻行动的成功。

美国管理学专家李维特曾认为，产品模仿可能像产品创新一样有利，因为一种新产品的开创者要花费大量投资才能取得成功，并获得市场主导者地位，而其他从事仿造或改良这种产品的厂商，虽然不能成为市场主导者，也可获得很高的利润，这些厂商为市场跟随者。

市场跟随者与挑战者不同，它不是向市场主导者发动进攻并图谋取而代之，而是跟随在主导者之后自觉地维持共处局面。这种“和平共处”情况普遍存在于各个国家、各种行业。在一些行业中产品差异性很小，而用户对价格变动敏感度极高，随时都可能发生价格竞争，结果导致两败俱伤。因此为了避免这种不良后果，这些行业大多数企业通常自觉维持本行业相对缓和的竞争环境。在这种态势下的企业，通常是采取市场跟随策略，即效仿主导者为市场提供类似的产品和服务，因而竞争结构相当稳定。

这样就给一部分人造成这样一种印象：跟随着没有危险，没有策略。其实，模仿和跟随也须讲究策略。一方面，跟随者要确保自己不丢掉某些已存在的竞争优势，这样才能保住占有市场和进入新市场。另一方面，跟随者常常是挑战者打击的主要目标，要想不被对手打垮，跟随者也必须注意保持相对低廉的制造成本和优质的产品服务。总之，跟随主导者不是指装模做样的照搬主导者的一切做法和策略，而是以不引起竞争性报复为前提的企业成长战略。