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四商坛纵横的应变艺术（第3页）

经过企业在导入期的营销努力，购买者消除了心理障碍，激发起对新产品浓烈的购买兴趣，市场开始呈现出购买踊跃、销售直线上升的大好形势，这标志着新产品已步入成长期。

在成长期，产品在市场上的规模应不断扩大，此时应注意一定要使产品连续不断地供应。但旺盛的需求和高利润同时会引来竞争者的加入。这期间，市场竞争逐渐上升为主要矛盾。竞争者加入其有利一面，如产品特色增加、销售渠道和市场覆盖面扩大等等。这无疑有助于加强整个产业的竞争力。但竞争者增多毕竟对某些企业的市场份额造成威胁。直接影响企业的盈利状况。因此，在产品成长期，企业应将营销战略目标调整至扩大市场份额和巩固市场地位。

在成长期扩大市场份额的战略重点是全力抢占竞争者尚未涉足或竞争者较弱的市场，夺取竞争者已占据一定优势的成熟市场。“夺取”和“抢占”是有区别的。前者是对抗性争夺，一般采取集中优势兵力攻击对手弱点或袭击对手后方薄弱环节的战路；后者属非对抗性争夺，宜采取全方位出击或快速“垦荒”式战略。

充分利用各种营销手段吸引尽可能多的顾客。其中主要包括提高产品质量和增加花色品种、开发新型的后备产品、开发新的部分市场、开辟新的分销渠道、将广告重点从建立声誉转向使用户信服并购买、适当降价以吸引某些对价格十分敏感的购买者等。这些手段对扩大本企业产品市场和巩固企业市场地域是十分有效的。不过，采用这些手段会使营销支出有所增加。有人将企业不惜牺牲利润以换取更多市场分额的做法称之为“为争得市场主导地位所付之成本”。有战略眼光并熟知获得利率与市场占有率关系的人都懂得，此时利润率为负值是很正常，只要取得了主导地位，企业可长久获得高于其他企业的经济效益，这其中当然包括利润在内。

产品在进入成熟期后，又要经过三个阶段的变化。

第一阶段，增长的成熟期：销售增长速度减慢，但销售额仍在增长。这期间仍有落伍的购买者前来购买，但此渠道的销售量很小。

第二阶段，稳定的成熟期：市场需求已经饱和，销售增长趋于零。这期间潜在顾客都购买使用过本产品，未来增加销售取决于人口增加和更新需要。

第三阶段，衰退的成熟期：销售开始步入下降，这是用户购买兴趣转移到其他产品上去。销售增长变慢和销售下降将使整个产业生产能力过剩，进而导致市场竞争加剧。有些企业由于经受不住竞争者的强大压力，开始退出竞争，结果可能形成本产业内“几强并存”的竞争格局。此处要强调一点，成熟期销售增长趋于停滞是在高水平销售量上的停滞，虽然销售增长率趋于零，但销售额和利润都已达到历史最高水平。相关企业都希望产品成熟期能够延长，因为只有保住市场份额，企业在这期间就可以获得稳定的高收入和高利润。为此有人将成熟期的营销战略目标归结为保住市场份额同时实现利润最高峰。

一个企业研制开发并推出新产品后，不应满足于保持即得利益和地位，而要积极进取，进攻是更好的防御。

寻找新的部分市场和营销机会，特别是发掘那些没有用过本产品的新顾客；设法促使老顾客多次使用本产品，为品牌重新定位。吸引较大的顾客群。例如，某化妆品公司为寻找新的营销机会，扩大了产品线，生产专供男人用的护肤霜；某食品公司改进服务，公布了汤菜的配方，向顾客宣传本公司生产的汤菜是最有利于健康的食品，结果开辟了新的市场；汉堡包大王为汉堡包重新定位：“本公司的汉堡包是最佳的快餐食品”等等。

产品经理可通过改变产品特性，使产品具有更多的功能吸引顾客，扩大销路。这主要通过三种方式：

一是提高产品质量。

二是增加产品功能。

三是改进产品款式。

提高产品质量主要是改善产品性能，如耐久性、可靠性、速度等，使产品质量有改善的余地，多数买主期望质量提高。增加产品的功能是指提高产品的方便性、安全性和有用性等，如日本的手表、计算机、复印机和家用电器等产品的制造商都成功地使用了这个策略，使他们的产品在国内外市场上经久不衰，如精工手表的产品不断增加新品种、新特色，使精工表一直是国际手表市场上的佼佼者。改进产品款式的目的是提高产品对顾客的吸引力，如汽车制造商推出新式样的小汽车，食品制造商推出新口味的或新包装的食品等。总之，通过提高产品质量，增加新的功能，改进款式等手段，可以不断地提高利润总量，吸引更多的消费者。

营销者在有必要的情况下，从新制定营销战略，来扩大产品的销售，如以降价来吸引竞争者的顾客和新的买主；采用更有效的广告形式，开展多样化的营销推广等促销活动，如有奖销售、销售竞赛等。此外，还可采取改变销售渠道，扩大附加利益和增加服务项目等策略。

所有上述措施，虽然都可或多或少地延长产品的生命周期，但也都可能被竞争者效仿，结果导致全行业的费用增加，成本上升，利润下降，最终不可避免地进入衰退期。

“长江后浪推前浪”，大多数产品品种和品牌或迟或早、或缓或急，总要进入衰退期。有的产品的衰退比较严重，销售额一下子跌入了低谷；而大多数产品的衰退期是一个较长的过程，其销售额多年徘徊在很低水平。看到销售额和利润不断下降，有些公司开始退出有关部分市场，减少产品供应。他们可能先放弃某些较小的部分市场和较弱的销售渠道，也可能缩减促销预算，再降低售价。遗憾的是，大多数企业都未建立起实用而有效的产品换代政策。

对待某些销售日渐下降的衰退期产品，有些管理人员幻想这一不利局面会随经济形势的好转而得以改善。他们未曾意识到，维持衰退产品的代价通常是十分昂贵的，不仅企业利润有所损失，而有可能造成企业资金周转困难；此外，管理者要为这些价值下落的产品付出很多精力和时间，他们不得不费尽心机一次又一次地调整产品价格和库存。最不利的情况是衰退产品在用户心目中极易造成企业强行推销的印象，这会有损于企业的形象，破坏企业市场组合的协调，削弱企业在未来市场上的竞争能力。所以，对大多数企业而言，当机立断，及时进行产品的更新换代是十分重要的。

从另一个角度出发，企业应建立“超龄”产品识别制度。具体内容有以下几点：

第一，组织产品评审机构；

第二，委员会负责开发“超龄”产品识别程序；

第三，设计部门负责提供能够反映每种产品市场规模、市场份额、产品价格、成本和利润趋势的数据；

第四，企业实行电脑化，识别销售下降的时间、市场份额变化趋势、实际毛利润、投资收益率；

第五，向有关产品经理提出问题，经理应将自己的看法填入产品评判表；

第六，审查来自各方面的产品信息，作出决策建议：继续观察、修订营销策略或放弃该产品。

一旦发现产品处于衰退期，最好立刻退出市场。在一项关于身处衰退产业中的公司战略的研究中心，哈瑞甘教授曾提出五项可供选择的“撤退”战略：第一，增加投资，用以巩固和加强公司竞争地位；第二，保持现有投资水平，直至产业分裂；第三，有选择地减少投资，如放弃那些无保证的部分市场，以加强那些仍有发掘潜力的细分市场；第四，快速回收投资，准备退出衰退市场；第五，尽快处理有关资产，退出有关市场并放弃衰退产品。

具体选择哪一种战略，要兼顾产业吸引力和企业竞争能力两个方面。