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第十九章 法则19 距离法则（第2页）

曾经有这么一个例子。一位被公司派到外地出差的新职员，每次出差都需要母亲随侍在旁，这是父母亲过度保护造成的结果。像这种人即使受到些微的挫折，也会想要离开所处的环境，以避免接触烦恼。像这种职员，一旦离职或许你会因此而被他人批评：“就是因为上司不好，

一般来说，非常讨厌被责骂的人，总无法了解被批评始于何时，以及将以何种方式结束，他就是害怕这一点。因此，当你对下属说：“你来会议室一下。”花上个三十分钟，你一面听他的辩解，一面指出他的犯错之处，而在批评之后，就应该以“今后要更加小心”这句话来作为结束。这类批评的方式在使用几次之后，通常被责骂的人就能事先做好心理准备。即使在被批评时，也能暗自忖度：“再忍耐十五分钟就可告一段落!”若下属能够达到此境界，他再也不害怕批评了。

如果被批评的机会增加，下属甚至能够分析主管们的习性，比如“那位主任相当重视不二价意识”“对于顾客抱怨的处理很敏感”及“似乎极端厌恶迟到”等等。

批评他人是件苦差事，被批评者更不好受。但批评对双方而言，是一个很好的成长机会。你应尽可能地将批评提升为更进步的重要台阶。随着批评机会的增多，你会成为批评高手，而对方亦能·成长为一个能够适当应付批评的职员。换句话说，批评与被批评的“呼吸”会渐渐地融合成一体。此“呼吸”在任何场合，皆扮演着重要的角色。它在人与人的交往上，是一个不可欠缺的互动关系。若不充足，人与人之间的对话会变得不投机，永远无法了解对方的用意。交涉、折中、讨论、辩解、质问、谢罪等等，皆是由于“呼吸”的融合才有其正面的意义。若欠缺“呼吸”，批评与被批评就失去了意义，你将因此错失难得的成长机会。

当人们认真地向对方兴师问罪时，才会说出真心话。批评者也好，被批评者也好，若双方皆能以诚心采沟通，相信可以更加深彼此的理解程度，对于往后的一切事物，亦能产生相当大的助益。若你将此机会视为仇恨或者无视其价值，则相当令人惋惜。

“虽然有些不放心，但是已经批评过，相信他应该能理解了!”当你有此念头时，批评行为便可打住。然后最好在一旁默默地观察下属的反应，再思考对策。

批评时，即使下属没有作适当的回应，你也不要生气，也许他已经在反省，并且改善自己的工作态度。有时，下属理解的程度，通常会超乎你的想象。即使如此，你的内心依然感到不安。你会挂心下属若继续做相同的任务，应毫无问题，但若有一天下属被调到其他部门服务时，会不会无法适当地处理客人的抱怨?然而凡事并非全如你所想的那么困难，理应不会发生这种状况。

以前那位轻易提出辞呈的下属，在习惯了工作性质，累积了丰富的经验之后，成为一位能够圆满解决各种问题的上班族，此类例子可说屡见不鲜。身为主管的你不要太钻牛角尖，不要鸡蛋里挑骨头唠唠叨叨说个没完，这才是上策。

当下属没大没小，没上没下的时候，你一定要该批评就批评，不要再三容忍。

4．不必容忍过分的要求

作为主管，难免会有下属向你提出要求，有些要求是合理的，但有些则令人难以接受。有的下属自恃和领导关系良好，经常提出一些过分的要求，作为领导你一定要严辞拒绝，即使以前你曾答应过。此时要能够明察秋毫，不要糊里糊涂就答应，否则到时无法兑现，难免会遭致下属的非议。

下属这样批评，作主管的内心一定很不舒服，假使真像他们所说这样，那也难怪他们会怀恨在心了。对这些怨言，你惟一可做的，就是设法实现诺言，假使不能做到，也要使下属了解你的困难所在。真心诚意的说明，下属必会体谅你的。

有些下属喜欢表现自己，却苦无机会，于是便借着发牢骚，或向公司提出无理的要求，来找公司的麻烦。对这类人，则要给他一点警告，不可让他肆无忌惮。例如，可请他人转告：“有不满的话，直接来跟我讲。”或“你要是再乱批评公司，我就对你不客气。”这样，他势必会收敛一些。

有时，下属会对长官说出五分寸或得罪的话，这时切不可过于激动或生气，也不要当耳旁风听过就算了，一定要查出他说这些话的动机与背景。可能是因为误会或偏见，或者自己有疏忽、差错之处，这些都要调查清楚，这是做一个主管，明辨是非的第一步。此外，对下属的行事，也要做到谨慎为是的原则，也就是说，对其言行举止，不防偶尔做个抽样调查，这并非是不信任，而是要提防他堕落，这一点是不可忽视的。

拒绝下属的过分要求，可以被看做是一种暗示：不要跟我太近，否则……聪明的下属，会做出明智的反应。

5。恩威并用

好人难做——为什么难做?原因就是作为领导既不能不做好人，又不能老做好人。你必须恩威并用。有道是：“恩威并用”，下属不对的地方，固然应当责备，而对他表现优越之处，更不可抹杀，要适时给予奖励，那么下属的内心才得以平衡。

领导在下属面前偶尔做做好人是应该也是必须的，但是不能老做好人，否则下属就会肆无忌惮，胡做非为!

有些主管认为没有必要与下属过不去，也以为反正是为公司赚钱，自己没有额外得益，何妨得过且过算了。下属最喜欢这类型的上司，凡事只要合格就够了，不求更好的方法，上司也含糊过去，压力就减至最低点。可是，工作一旦发生错误，这类上司不愿为下属承担责任，而且为求向上级交代，干脆建议将出错的下属解雇。

如果你是别人的上司，就不能为了讨好下属而凡事得过且过。此举除了会影响你的声誉外，下属根本不会放你在眼内。对于工作素质，只求合乎标准，不求创新或突破；永远跟着别人后面走，以为只要不太过落后，就算是好成绩。老板若雇了这么样的下属，准是倒了八辈子的霉。钱纵然是仍有点赚，但却经不起时间和技术的考验，很快就会被社会淘汰了。

当你必须作责备时，记住要立即行之。另外你应该记住，责备是批评的一种。因此你应像我们在书中前面所讨论过的，私下规劝。有时候你想骂人，也许经过深谈以后，知道犯错者有不得已的苦衷，那你根本就用不着再责备了。由于你在私下责备人，对你自己或者是别人都不会形成干扰。假若你在盛怒的状况下，你可告诉对方你在生气，而且告诉他你为什么生气。生气是可以的，但千万不要气得失去控制。失去控制表示你已失去原来责备的，目的。

当你要责备人时，你得谨记你要达成的目标。你不是要伤害别人、引起别人反感或是恐惧；而是要别人知道错误，谋求改进。玛丽·凯责备人用的“三明治技巧”——在责备前后加上称赞，是可行的方法之一。另一种方法则是遵照布兰查德和詹森的方法：你应和他们握手或是拍拍他们，让他们知道你并不是和他们处于敌对立场。你应提醒他们你多器重他们。同时要强调你只是责备他们这次的行为，而不是他们整个人。让他们了解责骂过了，一切也就过去了。

恩威并用是高明的领导手段，用好了，不但能增加千个领导的威信，还能提高领导的亲和力。