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第九章 法则9 督促手腕法则（第2页）

如果一个人拒绝接受你的意见，甚至反驳你的时候，你千万不要生气。你绝不可能通过大声说话或急速说话的方式改变他的思想，更不可能通过威胁的方式改变他的思想，因为他不可能一下子就用你的观点看问题。

为了克服他的这种顽固思想，你得仔细研究他为什么不同意你的观点，把他的顽固思想查个水落石出。我若是不能准确地掌握其想法是什么，你就不可能克服他的顽固。旧的思想方法紧锁在他的脑子里，你想把它引诱出来的惟一方法便是向他提出一些问题。总是要以提比较容易回答的问题开始。只有这样对方才能感到放松自然，他才能愿意和你攀谈。给别人一种肯定的回答对人来说也是一种享受，因为这样可以建立他们的信心。这样也给他们一个表达自己多闻博识的机会，使他们感到自己更重要。

如果你一开始就问一些难于回答的问题，可能一下子就把他问住了。这样会使他感到很不自在，他会感到紧张，想退缩。因为回答不上来就等于暴露了他的无知，这样也就伤害了他的自尊。如果你若再问下去，他就可能不高兴或者生气，那他就会把嘴封住，你再问他什么他也不想回答了。这样，你也就没有办法能在你们两个人之间达成理解和共识。所以，你提出的问题不仅要容易回答，而且还要表达得适当，以便随时控制形势。措词不当的问题会使回答的人感到十分扫兴，严重者能造成回答思想混乱，甚至产生反感。

为了能使问题提得正确恰当，以下四条指导原则极其有用。

第一，你的问题应该有一个特定的目的。你的目的是让听者接受你的新建议或者新观点，提问题的宗旨是要引导你的听者直接奔向你的目的。为此，我可以采用各种提问的方式。例如，你可以用一个问题唤起对方的兴趣并使他更加警觉和注意，也可以用一个问题激发他的思想，或者用一个问题强调一个要点，还可以用一个问题去检查对方当时的理解力，过后再用一个相似的问题检查他的记忆力。

第二，你的问题应该容易理解。一个容易理解的问题也像一个容易回答的问题一样必要。一个比较难答的问题如果问得简明扼要，可能并不难于回答。不要提出复杂或者冗长的问题，更不要提出需要一大堆解释和说明的问题，那样只会把问题搞混乱。同样道理，要避免模糊抽象的语言和官样文章的话。要使用简洁、明了、朴素，最好是由一两个音节和词组成的句子，以便听讲者一下就能听明白你的意思。

第三，你的问题的问题应该只强调一点，并且是一个需要给予明确而具体的答复。最好的问题只包括一点，并且只要求一个回答。不要在一个句子里联合两三个问题。如果你的问题要求几个答案，那你就把它拆开分成几个问题去问。一个模糊而不明确的问题会得到一个模糊而不明确的答复，那于事完全无补。要把你的问题表达到能得到一个明确而具体的答复为止，不达到目的绝不罢休。

按照这个原则行事的时候，要记住一个人做事，通常都有两种理由：一种理由是冠冕堂皇的，一种理由是真实的。要想让一个人道出真实理由的最好方法是不停地问这两个小问题：“为什么?”和“此外呢?”

第四，一个好的问题用不着猜想着回答。不要问那种可以用“是”或者“不是”来回答的问题，就是问了这样的问题，也要追问一个“为什么?”或者“为什么不?”这种问法可以使你的听者自己解释他的回答，你需要的回答是以事实为基础的。不是以猜想为基础的。

你提问以后，就要聚精会神地听人家回答，不要打断对方的讲话，因为那样做会挫伤一个人的自我意识而使他感到自己并不重要，当你以你的观点讲话的时候，就可能引起他的抵抗思想。如果你不首先集中精力听他讲话，他也就会不愿意或者不用心听你讲话。如果你想获得卓越的驾驭人的能力，你就得彬彬有礼地听取他的陈述。

这样，再顽固的堡垒也会被你攻破。

5．督促下属工作须逢时

即使世界上最好的思想，如果应用时机不对，也能使一个人失败。

有经验的领导都知道，督促下属工作如果选择时机不对，往往事倍功半；而如果选对了时机，则事半功倍。时机的重要性由此可见。所以说，你既需要知道一个人什么时候愿意接受你的新思想，也需要知道一个人什么时候不愿意接受你的新思想。如果不愿意，你的目的就不可能迅速地达到。

你若想知道什么时候他们不愿意接受你的新思想的，有些情况可以告诉你。例如他问一些不必要的问题。当一个人提出一个问题的时候，从对问题的回答就能明显地反映出来他是不是对你的话感兴趣。如果不感兴趣，他就不会认真地听你讲话，不认真地听你讲话也就说明他不愿意接受你的新思想。又如，如果他又返回到他已经回答过的问题上来时，那就表明他的思想和你的思想之间还有相当一段距离。那么你除了重新开始之外，别无选择，最好是再使用一种完全不同的方法。还有一种情况就是他突然间改变话题，或者提出与你的想法完全不同的想法。如果他突然间改变话题，那说明他可能有某种心理压力，他会迫不及待地对你讲出来，如果只是个人问题，他也许会忍受下去。把他的话听完，然后一有可能马上把你的话题再提起来。如果他提出与你的想法完全不同的想法，那他可能是自我意识过于强烈，他会迫不及待地向你显示他是如何如何地高明，那你就让他说个痛快。针对他说的话提几个问题，当他没什么可说的时候，你再回到你要讲的话题。

你怎样才会知道什么时候他愿意接受你的新思想呢?有这么一两种信号：当他对你问的一些与他有关的问题发生兴趣的时候，当他对他自己的思想产生怀疑的时候。让我们先看一看第一种对自己的思想产生怀疑的情形。

当他询问一些从逻辑上看还不算是无关的问题时，也就是一种准备接受你的新思想的迹象。当你听到诸如这些说法时:“你为什么让我用这种方法做事呢?”“用这种新方法谁会从中受益呢?”“这就是我的看法，但也可能有一两点不当。”“在这个问题上我也有可能错了。”“当然，如果我发现自己错了，我是愿意改正的。”“说实话，我始终没能这样看待这个问题。”“嗯，又不是只有我一个人这样，有谁从来不犯错误?”，表明这个人已经对你说的话发生了兴趣。他十有八九会改变自己的想法接受你的建议，他会向你询问更多的情况，以使他既能做出认同你的合理决定，又给自己保留了面子。还有，当他想知道他会得到什么好处的时候，也是一种他准备改变自己的想法的迹象。如果你听到了如下一些问题，就是你可以向前推进并巩固阵地的时刻。这时也是你该发动进攻的时刻。听讲者现在已经不会拒绝改变自己的原有想法或者做法了，他随时都可能被你说服，听取你的意见，依照你的观点行事。

学会选择最好的时机督促下属工作，至少你已经成功了一半。

6．把握关键

作为公司领导，在督促下属工作的时候，经常需要说服下属。因此，掌握说服下属的关键很有必要。

例如，假设你想让一个人的工作方法有某些改变，或者你想让他接受一种新思想，但碰巧这个人是那种非常固执的人，他很难接受别人的建议，不管那种建议是如何好，他就是认为自己的思想是最有价值的。你怎样才能使这种人改变原有的思想观念按照你的思想方法做事呢?你可以让他认为这种新想法完全是他自己想出来的。你播种，让他去收割。你认为这种方法行吗?我说行，因为我已经用了多年。究竟行在什么地方，最好用被人的例子来证明。

一个成功的企业领导对此深有体会，他发现让一个人改变他的工作方法或者工作程序的最好方法，是让这个人认为这一切都是他自己想出来的。他让员工对这种改变负有全部责任，并表彰他的主观能动性和预见性，他也相信那全都是他第一个想到的。这样对上司和员工双方都有好处，下属会感到自己的工作更重要、更安全，而生产效率也得到提高，这是上司所期望的。

但是，他也遇到过不大容易接受这种方法的人。比如一次他的技术人员小丽上星期五对他说，她认为如果按所说的把3号纺织机搬到厂房另一边的话，生产速度还不会提高。她建议把3号纺织机搬到另一个厂房，然后再加两个电动卷绕站，这样她们在组装线上就能少走不少冤枉路，生产效率也能提高百分之五到百分之十。其实那正是这位领导想让她发生的变化，这种方法要比告诉她去做什么好得多。

人们都不喜欢被人家告诉怎样去做他们的工作。他们喜欢按照自己的方法做事。这种建议的方法每次都非常见效，雇员由于提出了新的方法受到嘉奖，这样双方的很和谐。但对于这种方法也有一个特殊的要求：时间和耐性。要慢慢地去做，切勿急躁。经那个人花费一定的时间去理解和消化你的思想，让它一点一点变成他自己的思想。切记：你的工作是播种，让他去收割，给它生根发芽的机会。当你这样做了以后，你会得到巨大的好处。你甚至不用费力就能获得驾驭别人的卓越能力。

当你掌握说服下属的关键之后，督促下属工作的任务至此已全部完成。