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第八章 法则8 教导法则（第2页）

用惩罚的方式纠正下属的错误本已不可取，那么惩罚时带着偏见就更不会让下属接受了!

领导千万不可以带着有色眼镜看待下属！假若你是一个领导，你就总要以真诚的表扬和称赞开始一次谈话。绝不能让一个人刚走进你的办公室就有一种郁闷的感觉，你也绝对不能像清点东西一样一个接一个地指出他的性格方面的弱点，一个人不能忍受别人接二连三的数落。而应该采取完全相反的态度，从一开始就表扬他，说他的好处，说他的工作做的好，说你在许多方面得依靠他，但还有一件小事需要同他商量研究一下。

好听的话有助于营造一种友好、合作的气氛，表扬和恭维能打开入的心扉。要记住这句话：一句顺耳的恭维话足能使他活上两个月。你可以使用恭维话使别人心怀愉快地接受你改正他的错误的建议。比如这样说：“A，你做的那个计划有明显的改进，观点很新颖，只是这个地方我认为还有同你商榷的必要。”或者“B，你的工作做得很出色，但还有些方面需要提高，我想同你讨论一下是否有必要。”等等，这样的说法是否会好一点呢？当然！

你是否给你的下属以说话的机会呢？如果你能给你的下属以说话的机会，他就会告诉你他的事情。大多数的人都愿意把当前发生的事情告诉给你，他们希望能把事情向你讲明白，如果你能给他们一次机会，他们之中的大多数人还是愿意说话的。如果一个人不想说什么的话，那就向他提一些主要的问题。要接二连三地问为什么。当你得到了所有你能得到的答案时，你就占据了可以帮助他的位置，这个位置可以帮助你改正他的错误，最主要的是通过采取适当的措施可以避免再重犯这样的错误。

你还有很多要做的事，你还要仔细地权衡所有的事实和证据，排除任何倾向和偏见。在你进行一次正式的会晤之前，要收集足够的证据去证明你的想法，在收集证据的过程中，会有不少从前没有被你注意的情况显露出来，那可能会使你看到雇员的正确的一面，这时你发现已经没有让他改正错误的必要了，如果是这样的话，那你就得马上决定不再进行会晤，但不能让这个人知道你曾经怀疑他犯过什么错误。

但有个例外，有这样一个公司经理就曾处理过这样一件事，也许可以给你一些启示。他说：“无论什么时候我有了疑难之处或对什么事情拿不准主意，我就把曾经被我怀疑过的人请到我的办公室来。我对他讲出我心中的疑问，并请他给我出出点子。例如有一段时间，办公用品的丢失率急剧上升，我把占为己有的认得范围缩小到三四个人。每次我找他们其中的一个人谈话，并把这件事告诉给他们。我说我有事请他们帮助，我就怎样处罚偷窃人的问题向他们请教作为我请他们到我办公室来的借口。谈话过程中我随时都向他们暗示我已经知道谁是肇事者了，我所需要的就是看看他们对这个问题及其处罚持什么样的态度。我以同样的方式逐一找那几个人谈话，并告诉他们不要把谈话的内容对任何人讲，结果，丢失现象停止了。直到今天我也不知道究竟是谁拿了东西，实际上我根本就没有想追查。拿东西的人有可能在我找他们谈过话的人之中，也可能不在。如果不在其中，我找人谈话的事情也会通过小道消息散布出去，肯定也会传到真正的肇事者的耳朵里。这样一来，不仅丢东西的问题得到了解决，也保住了那个拿东西的人的工作和面子，岂不是一举两得。”你怎么认为呢？

别忘了，你还要用你自己的观点去帮助能理解你的观点的人改正错误。一个既能改正别人的错误又不使他受到任何刺激的最好方法是让他知道你也不是一贯正确的。当然，他可能已经知道了这一点，但是如果你让他知道你也知道这一点的话，那情况就会大不相同了，这有助于他接受你的建议而不是相反。这种方法已经被很多成功的管理者用了许多年，效果非常好，对什么人都不例外，尤其是对那些年轻人效果更为明显，因为他们愿意听到比他年龄大的人也常犯错误的话。

偏见使领导失去在下属眼中应有的公正形象，又哪来的资格批评下属?纠正下属的错误?

4。树立受尊敬的领导形象

用惩罚的方式改正下属的错误的领导，给下属留下的印象再好也好不到哪里去!只有换一种方式才有可能树立好的形象。

首先切记：如果需要惩罚时，一定要处罚适当，不能过于严重。在你要对一个错误给予处罚之前，要把你所掌握的全部证据和事实反复推敲一下。看看找那个犯错误的人进行一次正式谈话的条件是否充分，是否还需要补充什么。但是，如果一旦你下定了要处罚他的决心，你就得提醒你自己：处罚的惟一目的是为了改正错误，不是为了别的。绝不能有为了处罚而处罚或者为了报复而处罚的心理。这种对待犯错误人的态度在商业上、工业上和在司法上没什么两样。当你持有不正确的态度时，受到惩罚的人就会有一种对他不公平的感觉，这就为公司埋下了出现各种问题的隐患。

这里就有一个活生生的例子。有一个工厂使用了为惩罚而惩罚的政策，管理方面也非常教条，为了制度而制定制度。生产工人憎恨他们的监工，故意破坏公司财产的现象时有发生，盗窃财物已是司空见惯的事，工人们人心涣散，忠诚干脆是不存在的事。这个工厂如果能在对待生产工人的态度上采取人道主义的政策，工厂的利润能毫不费力就可以翻一番，还可能更多。

然后还有个建议提供给你：让一个人自己选择处罚方案。这个方法可以推广使用。先问一个人在这种情况下他应该怎么办，你会惊异的发现，在大多数情况下，他都能认真地对待现实。在一百次中会有九十九次，他们自己给自己的处罚都要比你将给他们的处罚更严重。这样一来，当你宣布对他的处罚时，他会大喜过望，他会感恩戴德，会把你当成恩人。就是对于那些对自己所犯错误的严重性估计不足的人，你也要把事情处理好，你可以告诉他你很抱歉，对他的处罚不是凭着你感情上的思考，是要根据有关的规定办事，必须得给予那样的处罚。你要把处罚的理由讲清楚，要做到有理有据，即使对他的处罚比他自己想的可能更为严重一些，只要你能把理由讲充分，把态度摆正，他通常都会以高姿态接受下来的。这种情况毕竟很少发生，大多数人给自己估计的处罚都会比你要给他的处罚严重。

在会面的时候，你所要做的还有强调获得的利益。如果你只靠发布命令要求人们来做什么事的话，远不如你用鼓励的方法去让他们做什么事收到效果，尤其是在想让一个人改变他的做法，或者纠正他的错误的时候，就体现得更为突出了。然后，以对这个人的工作给予真诚的表扬和称赞的话语结束同他的会晤。不能用让人听起来不愉快的话语结束你同别人的会晤，也不能说一些让人感到压抑的话，甚至即使是批评时附带着安慰都不能称其为一次理想的会晤。

改正了一个人的错误，应该让他留下一种得到了帮助的印象，而不是留下一种挨了批评的印象。所以，当你在改正一个人的错误的时候，你应该本着与人为善帮助他的思想，不应该本着批评或者刁难人的思想。正如一位杰出的管理学家所说：“有两件事情让人头疼，一是爬楼梯，二是管理人。”如果你能在你们谈话结束的时候，用手轻轻地拍一下他的后背，你就会给人留下表示友好的印象，他也会感到温暖，而且会对这次谈话留下较好的印象。只有在下属的心中有一个好印象，下属才会打心底里接受你，顺利地纠正错误。

5。你隔多长时间指出一个下属的错误

还记得吗？不要频繁地改正下属的错误！你要是示反省:“我多长时间批评一次下属？”

如果某一段时间里，你不断地试图纠正某个下属的错误，那么要不是他已无可救药，要不就是你故意针对他。如果是前者，把他解雇了事，犯不着多费口舌；如果是后者，那就是你的错误了。世上没人会把经常给人改正错误当饭吃的，如果你不得不经常给别人改正错误的话，那你就得对事不对人，就得想办法避免刁难和批评人的嫌疑，你要改正的是错误而不是人。不频繁的改正错误并不够，而且要表扬他们的每一个进步，不论这个进步有多么微小。

例如，假如你有一个在念中学的女儿，等她下一次把成绩册带回家来的时候，你看着成绩册对他说：“女儿，你的数学课怎么上的？分数有点太低了!”你观察她的反应，会发现她的脸马上阴沉下来，说不定眼睛里还会含着泪水。你要想使她快乐起来，只需说：“不过你的图画和语文的分数还是很高的，我真为你而感到骄傲!”他马上又会高兴来。

同样道理，如果你想让你的下属把工作做得尽可能的好，如果你想获得驾驭他们的卓越能力，你就得经常表扬他们，不管他们的进步有多么微小，只要有点进步就要马上表扬。要毫不吝惜、慷慨大度地表扬你所能表扬的一切人。

那具体又怎么做呢？首先，给你的雇员以超出他成绩的高度评价。如果你能够做我上面教给你的那种只要有点进步就要给予表扬的做法，表扬别人就会成为你的习惯。不管什么时候你表扬了一个人，他就会有再让你表扬的欲望。当你表扬他的工作时，你就是给了他一个很高的荣誉。如果你为一个人制定了一个高标准，他就会知道他还没有达到，不用你去告诉他他自会去努力。但是如果你不为他制定一个标准，他就会没有任何目标，正像乔斯·伊图尔毕所说：只有当对一个人的评价超过了他的成绩时，他才能感觉到那是一种荣誉。其次，如果有必要的话，要紧接着进行第二次会晤，而且这时得需要采取更严厉的办法了。在第一次会晤时，所有你需要做的只是播种。第二次会晤，那就是耕耘的时刻。如果还需要第三次会晤，那就到了该收割的时刻，如果还需要第四次，我的朋友，我可以坦率地告诉你，你确实不具备耕作的能力。

再次，不要过于频繁地改正一个人的错误。像我前面已经说过的，如果你不得不经常给一个人改正错误，那你就得检查检查自己了。很可能是你对那个人所抱的成见太深了，即便你可能也没有意识到这一点。如果是这样的话，表明你过于感情用事，你的判断难免有失准确。最后，把以上提到的具体做法温习一遍。

作为领导最后请牢记：如果你要纠正下属的错误，最好不要超过三次；三次以后，你可以想想别的办法了。