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三行销活动及经营状况的分析（第1页）

三、行销活动及经营状况的分析

□平衡与损益的判断及分析

在导入CI的概念策定上，不可或缺的行动就是公司本身对经营的内容与实体能够正确地把握及分析。对当事者而言，经营内容并非是众所皆知的，但仍有客观分析叙述的必要；卓越的分析与判断，乃是卓越计划的必要条件。

而如果客观分析的结果，能产生对经营分析与事业计划带来影响的判断，那么，对CI的整体化就更能完美无缺了。有关经营内容的分析方法种类繁多不胜枚举，在此我以先前提倡的“经营战略技法（GRAMA—Graphiagement）”手法为基础，对分析、判断的手法作概略的说明。

公司的经营实体都能在资产负债表BS（Balame）上表现出来。Sheet以该企业的资产负债表数值为基准作范例，就完成BS图了。BS图在资产负债表的左侧，由上而下分别是“现金”、“应收帐款”、“存货”、“其他流动资产”、“固定资产”等5项。右侧自上而下为“应付帐款”、“短期借款”、“其他流动借款”、“固定借款”、“自有资本”等5项分类。

这是能列出公司资本雄厚、流动比例（粗横线部分）、资产项目、负债项目等项目的资产负债表。故借由总资产的周转（月数）就可以马上判断出这个企业的财务状况了。

公司的损益状态=PL（Profit＆Loss），分析而作成如图所示的PL图。

PL图的构造在图的左侧是表示收入（PQ），右侧上方为成本（VPQ），即表示直接成本，收入与成本的差额称为毛利（MPQ）。自毛利中扣除固定费用（F）后，所剩余的则为一般损益（G）。在PL图上，可看出损益要素间的关系。

此表的作法，乃是以CDI（公司）所开发的STRAC为基准所产生。

具有这种经营企划经营的企业，应该是很多。

此处以（东丽株式会社）的结算报告书为基础，参考PL原理图而制作出PL分析图。经由分析可知，重要的地方在于规定成本为“直接成本”。借此，直接成本外的“制造间接费用”“销售管理费”“营业外的收益及费用”等，皆视为固定费用。自此可以导出损益性比率的FM比例（固定费用毛利）。

此FM比例可使劳动界了解，运用多少的努力就可以提高生产力的指标，类似这种指标，所有的企业大体上都通用。而借由PL资料，实有必要作一系列分析与比较，由此可知损益的趋势变化，与竞争对手之经营本质的差异在何处。

□组织与经营部门的构造、销售趋势的判定许多的企业都拥有多项产品，由复数的部门组成公司。在这种情况下，商品的分类、事业部门的组成，以及组织构造的平衡，都是对CI的计划带来巨大影响的主因。目前公司的组织构造适切吗？具有更大销售力的部门为何？以及各部门的商品力、管理的品质是什么……等，都有判定的必要。

在对经营部门的损益判断上，有必要判定经营部门的销售趋势分析法。

这种趋势的判定，乃表示部门接受商品的市场性，并且可对短期的未来状况作预测。借由GRAMA的“年度分析计划”中，可以看出商品类别的销售趋势。

主要的经营资料中，例如商品部分、部门的销售数量及出货数量等，无论是什么性质的公司，都必须做月次报告，这些月次的报告与数值，一年后就可以用来作年度系列分析了。

□行销定位

在公司本身的计数分析制作上，对商品、事业部分的行销定位有作分析调查的必要。首先，为了判定与竞争对手所比较的商品确立范围，及与同业界的行销定位区分，而制作了如图所示的市场占有率判定图（Share）。此处所说的竞争对手，除了先前所定义的之外，也指在调查现阶段中出的对象；其目的是要比较而且设定出竞争的企业或商品。

输入的资料，包括销售项目及数量。另有以单纯的市场占有率判定图为基础而作的市场占有率感度图。这个感度图的制作原理与前面所列的损益感度图的原理相同。经由这样的分析，可知该公司应朝哪一种商品、哪一类事业的方向延伸；在与竞争对手的竞赛中，以哪一类对手为对象较易致胜，另外还有什么要点是需要考虑的……等等，都可以作一个组合性的报告。

市场占有率分布图是以公司的商品范围及事业范围的特性，及市场行销的特性作轴，制作成分割的扇形来。在每一个区域中代表的，是可以判断出该公司市场占有率的图解资料。市场划分的大小以各个区域中圆的大小来表示，以圆的灰色面积部分来代表公司所占的比例。用以判断的原则为在各种区域中，该公司都必须占有第一的地位。原因是根据“要提高百分之百的收益机会，势必市场占有率也要增加”的原理。所谓第一位的领先基准数值，乃根据在与主要的竞争对手比较时，若有30～4O％以上的固定市场占有率，那么占第一位的可能性就很高了。

另一方面，以这个分割的扇形比例作市场设定时，所蕴含的将来性意义非常重要。

衡量行销市场的扇形比例，是该公司对活动领域所作的一种战略性谋略，也是借以塑造公司特长的策略参考。

从商品领域、技术领域方面均可规定出公司的个性，对CI的概念具有相当大关系的分析力量。透过这种观察分析，从公司全体以及事业范围、商品内容方面而言，将能期待出市场的将来性。当面对市场行销构造的变化；应该有什么样的改进之道，都可以作为参考。

定位分析图是为了要判定与主要竞争对手间的综合市场销售分析图。此图的纵轴表示成长率，横轴表示成长数量，圆的大小也表示销售数量。这种图形是一种寿命周期时钟，其判定方法请参照定位分析原理图，因此图的记录回溯于过去数年间，实有制作的必要。参考这种周期表，可看出过去公司在商业界所占的地位，及当前应该明确地以何种形象地位为目标来前进之。

由图3。9可以看出，公司的竞争对手有A～D4间公司，其中本公司的成长率是第3位，销售数量是第4位。在商界中，最强而有力的是A公司，B公司有点落后，C公司对本公司仍具有威胁，因此，本公司将来应该以什么定位为目标呢？

这就需要与具体的长期性事业计划结合在一起来考虑。

图3。10是由本公司的营业部门所综合出的3个重要变数，分别是“市场金额（横轴）”“收益数量（圆的大小）”“成长率（纵横）”，由此图可以判断出本公司的过去及现状，及为了将来而考虑的商品交易。依照这种分析，可统计判断出营业、商品部分等的活动，决定将来该使用何种有效的战略、公司该朝哪一个方向迈进，以及CI的企业形象调查等等，都是为了重要战略意义决定的基础资料。

往往CI计划只考虑到企业形象问题，未能顾及到企业实体，特别是业绩的趋向、市场占有率的分析或判断等。因此从战略观点来考虑经营内容是最重要的过程，在CI计划上，此过程请不要马虎。